與另一個(gè)人只進(jìn)行5分鐘的互動(dòng)能顯著提升你每周的生產(chǎn)率嗎？沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授亞當(dāng)·格蘭特（Adam Grant）認(rèn)為，在某種工作環(huán)境中，答案是肯定的。那些知道自己的工作能給他人帶來有意義的積極影響的員工，不但比那些對(duì)此一無所知的員工更快樂，而且工作成效也要高得多。
格蘭特在一系列研究中證實(shí)了這一結(jié)論。在一項(xiàng)試驗(yàn)中，格蘭特研究了一所公立大學(xué)電話服務(wù)中心員工的工作情況。這些員工的工作是給潛在的捐助者打電話。這似乎是個(gè)糟糕的工作—薪水并不高，并且經(jīng)常遭到拒絕。因此，員工的離職率非常高，而且士氣低落。如何激勵(lì)這些員工，讓他們打更多的電話并吸引到更多的捐款？一個(gè)簡單的解決方法是讓這些員工和受到捐款資助的學(xué)生進(jìn)行一次交流。
格蘭特和他的研究團(tuán)隊(duì)為電話服務(wù)中心的一組員工安排了一次與獲得獎(jiǎng)學(xué)金的學(xué)生之間的活動(dòng)，這些學(xué)生就是募集到的捐款的受益人?；顒?dòng)持續(xù)的時(shí)間并不長，一次只有5分鐘的交流。在活動(dòng)中，員工可以詢問學(xué)生們的學(xué)習(xí)情況。令人驚訝的是，在接下來的那個(gè)月，這次短暫的交流卻帶來了重大的影響—那些曾與獲得獎(jiǎng)學(xué)金的學(xué)生進(jìn)行過互動(dòng)的員工，打電話的時(shí)間增加了一倍以上，并吸引到了數(shù)額大得多的捐助：從每周平均185.94美元飆漲到503.22美元。
“哪怕是與服務(wù)對(duì)象進(jìn)行微不足道的短暫接觸，也能讓員工保持高漲的積極性?！备裉m特在論文中寫道。格蘭特認(rèn)為，“工作的重要性”是工作積極性的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。此外，面對(duì)面的互動(dòng)，即使是看起來非常表面化的交談也能強(qiáng)化工作的重要性。在其他研究中，他發(fā)現(xiàn)，工程師、推銷員、經(jīng)理、客戶服務(wù)代表、醫(yī)生、護(hù)士、醫(yī)療技術(shù)人員、安保人員、警官以及消防員等能直接看到自己給他人帶來影響的人，工作表現(xiàn)都更勝一籌。
格蘭特還發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)微妙之處。例如，對(duì)于盡職盡責(zé)的員工而言，與服務(wù)對(duì)象見面后，其工作表現(xiàn)并沒有表現(xiàn)出多大的差異，但這并不能否認(rèn)這項(xiàng)研究成果的積極意義。在網(wǎng)絡(luò)日益發(fā)達(dá)的社會(huì)，員工和“終端客戶”分離的狀況越來越嚴(yán)重?！凹夹g(shù)確實(shí)是一把迷人的雙刃劍。一方面，我們擁有了越來越強(qiáng)大的能力，能讓員工與不同地區(qū)的終端用戶建立聯(lián)系。但另一方面，技術(shù)手段也降低了對(duì)面對(duì)面互動(dòng)的需求。很多組織不再進(jìn)行這種面對(duì)面的聯(lián)絡(luò)，因?yàn)闊o需憑借這種手段也能完成工作了。”格蘭特說。
格蘭特認(rèn)為，即使在專心幫助他人并不是核心使命的企業(yè)，管理者依然可以采用讓員工與組織中能從這些員工的工作中受益的人增進(jìn)接觸的策略。每個(gè)人都有自己的終端用戶。在某些情況下，這些終端用戶更可能是組織內(nèi)部的人，而不是組織以外的人。在某些情況下，經(jīng)理希望員工給予關(guān)注的終端用戶是合作者、其他部門的同事，或者就是管理者本身。