「你的看法呢？」
我常常問這個(gè)問題。我?guī)ьI(lǐng)的團(tuán)隊(duì)都知道，當(dāng)他們帶著問題來找我時(shí)，我可能會(huì)先問這個(gè)問題。有時(shí)候，我甚至?xí)日f：「我不知道?！刮覀兎?wù)的公司讓領(lǐng)導(dǎo)人自行決定，如何透過尋找那個(gè)問題的答案，來指導(dǎo)同事與員工。通常，當(dāng)我問出前述那個(gè)問題后，團(tuán)隊(duì)想到的答案都比我的答案還要好，或者是我先前未曾想到過的答案。
這可以是非常強(qiáng)大的技巧，特別是在沒有任何單一正確答案的情況下，而對(duì)從事尖端科技工作的人來說，必然常碰到?jīng)]有單一正確答案的情況。但唯有在重視傾聽的組織內(nèi)，這個(gè)技巧才能發(fā)揮效用。
在任何一家像推特（Twitter）這樣不斷成長、持續(xù)變動(dòng)的企業(yè)里，很少有事物能長期維持不變。新的團(tuán)隊(duì)組成、新成員加入，根據(jù)新的優(yōu)先順序而快速調(diào)整專案。
我們的工作環(huán)境中一成不變的事物如此稀少，而我們無法掌控的變數(shù)又這么多，因此很重要的是，要特別努力專注在我們能掌控的事情。
傾聽是個(gè)遭到忽略的工具，但若運(yùn)用得當(dāng)，就能創(chuàng)造出安全的環(huán)境。過去數(shù)十年有好幾項(xiàng)研究曾估計(jì)，我們大約有三分之一到二分之一的時(shí)間用在傾聽。但聽完后記得的內(nèi)容卻不多。早在1957年，研究人員就發(fā)現(xiàn)，在對(duì)方剛說完話的時(shí)候，聽的人還記得對(duì)方說的內(nèi)容大概只有一半。我們沒有理由認(rèn)為，到現(xiàn)在這個(gè)比例會(huì)比較高。
傾聽可能是相當(dāng)難以駕馭的技能。我們?cè)谥鞴?a target="_blank" >領(lǐng)導(dǎo)力培育課程中發(fā)現(xiàn)，凸顯三個(gè)不同層次的傾聽很有幫助：
內(nèi)在傾聽（internal listening）：即使你假裝自己的注意力是放在對(duì)方身上，但其實(shí)是專注在自己的思緒、擔(dān)憂、優(yōu)先事務(wù)。我們?cè)谂嘤?xùn)課程中，通常用一個(gè)簡單的東西來說明這類型的傾聽，那就是iPhone。人們的反應(yīng)通常是大笑，不是因?yàn)檫@很有趣，而是因?yàn)樗麄冎肋@正是他們自己最常出現(xiàn)的傾聽類型。
專注傾聽（focused listening）：能夠?qū)Ｗ⒃趯?duì)方身上，但你仍然沒有完全與對(duì)方連結(jié)。你可能放下手機(jī)，并不斷點(diǎn)頭表示同意，但你也許沒有留意到對(duì)方分享內(nèi)容里的細(xì)微枝節(jié)。
360度傾聽（360 listening）：這正是產(chǎn)生奇妙效果的做法。你不只聆聽對(duì)方在說什么，還注意對(duì)方怎么說，更好的是，還注意到他們沒有說什么，像是他們?cè)谡劦侥承┲黝}時(shí)會(huì)特別有勁，或談到什么主題時(shí)會(huì)有些遲疑，并轉(zhuǎn)移到其他話題。
我關(guān)上電腦，只有我和對(duì)方分坐在桌子的兩側(cè)，此時(shí)我們之間存在某種連結(jié)。有種能量，提醒我們，如果我們?nèi)淖⒁鈱?duì)方說的話，就有可能會(huì)發(fā)生什么事。它提醒我，我們攜手合作這件事為什么如此重要。
傾聽能創(chuàng)造一種寬闊空間，我們需要這種寬闊性才能把工作做好。反之亦然：我在日常生活中愈能創(chuàng)造出足夠的空間，就愈能傾聽他人的談話。如果我的行程安排了一場接一場的會(huì)議，我的目標(biāo)就變成要有足夠的時(shí)間趕到在另一棟建筑物舉行的下一場會(huì)議。若我能有策略地在自己的行事歷上創(chuàng)造空間，好好反思談話內(nèi)容，并準(zhǔn)備下一場談話，我與其他人談話時(shí)就能更專心。
我在職涯初期曾有一次與上司的面對(duì)面直接互動(dòng)對(duì)我很重要，當(dāng)時(shí)我忙著向她報(bào)告我手邊工作的最新進(jìn)展。我說：「我唯一還沒有做的事是…」話還沒說完，她就打斷我問到：「這些事情對(duì)于解決組織內(nèi)的問題有什么幫助？」沒錯(cuò)，一記重?fù)?。這是個(gè)威力強(qiáng)大的問題。那位主管直接點(diǎn)明我專注在把事情完成，卻沒有把這些工作與公司的任何策略優(yōu)先事項(xiàng)連結(jié)在一起。她繼續(xù)問到：「這所有事情彼此之間怎么串連在一起？」這兩個(gè)問題徹底改變了我做事的方法。而那個(gè)主管也會(huì)在我們大部分的一對(duì)一談話中，打開她的筆電工作，當(dāng)我分享最新進(jìn)度時(shí)，她會(huì)點(diǎn)頭微笑，半留意我說的話。只有當(dāng)她關(guān)上筆電，以及她的行事歷沒有塞滿會(huì)議的情況下，我才能從我們的會(huì)談中得到些東西。在這種情況下我們才有建立連結(jié)，我有學(xué)到東西，而我們都覺得在談話中完成了些什么。
最近，我在舊金山舉辦的「智慧2.0（Wisdom 2.0）」研討會(huì)中，和艾琳．費(fèi)雪（Eileen Fisher）與吉特．克勞馥（Kit Crawford）談到這件事。艾琳是艾琳費(fèi)雪公司的創(chuàng)辦人暨董事長，吉特是Clif Bar & Company的企業(yè)主暨共同愿景長（co-chief visionary officer）。我分別詢問她們?nèi)绾晤I(lǐng)導(dǎo)，兩人都回覆，透過傾聽。
艾琳說她剛創(chuàng)業(yè)時(shí)對(duì)商業(yè)一無所知，所以她必須認(rèn)真傾聽別人談話，來學(xué)習(xí)與了解各項(xiàng)事務(wù)。吉特在開會(huì)時(shí)嘗試讓不會(huì)主動(dòng)發(fā)言的人也加入談話。她會(huì)直接問他們的意見。她們兩人也都曾經(jīng)處理過情勢(shì)緊張的法律相關(guān)事務(wù)，必須傾聽各個(gè)利害關(guān)系人的看法。她們提出問題，更深入詢問每個(gè)人，為何他們覺得必須采取某項(xiàng)行動(dòng)才是正確的，最后再做出最終決定。就像吉特說的：「我們花愈多時(shí)間傾聽自己，就有愈多不同的選擇機(jī)會(huì)。你應(yīng)聆聽他人的想法，然后勇敢做出自己的決定。」
那么，如何讓我們多傾聽呢？以下提供三個(gè)建議：
看著對(duì)方的眼睛。
美國麻省理工學(xué)院（MIT）教授雪莉．特克（Sherry Turkle），專門研究網(wǎng)路連結(jié)心理，她在近期推出的《重拾談話》（Reclaiming Conversation）一書中明智地寫到：「我們面臨重大抉擇。重點(diǎn)不在于丟掉我們的手機(jī)，而是帶著更明確的意向來使用它們。我們必須重新開始交談?！归_會(huì)時(shí)請(qǐng)放下你的手機(jī)。關(guān)上你的電腦。看看如此一來你對(duì)于自己的工作與一起工作的同事，是不是更加充滿干勁。
在日常生活中創(chuàng)造自己的空間。好好管理你的行事歷，不要再把每日行程都塞得滿滿的。你團(tuán)隊(duì)里有哪位成員可以參加那個(gè)會(huì)議？那場會(huì)需要用到一個(gè)小時(shí)嗎？或者三十分鐘就夠了？每天保留一些反思的時(shí)間與空間，如此一來，有人和你交談時(shí)，你才能全神貫注地傾聽。
問更多問題。
下次有同事或部屬向你尋求建議時(shí)，要確認(rèn)你有認(rèn)真傾聽對(duì)方說的話，并了解情況。然后在你回答之前，先問問題。厘清對(duì)方真正需要的是什么，通常他們只是要確認(rèn)自己的想法沒有錯(cuò)。
一如往常地，凡事皆有例外。我們不能永遠(yuǎn)都只是問問題；如果真的用心聽對(duì)方說話，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)候他們需要更多的指示、指引，甚至是某種觀點(diǎn)。實(shí)際上，在大多數(shù)情況下，我們不是單純地把手機(jī)關(guān)掉然后放在抽屜里就行。
我們推特的員工，努力宣揚(yáng)社群媒體平臺(tái)的威力，可用光速連結(jié)世界各地的人們與分享資訊。然而，我們也必須埾持要花一些時(shí)間不受打擾地面對(duì)面交談。即使我們身處的世界已打破疆界且能立即進(jìn)行全球連結(jié)，但最強(qiáng)而有力的溝通模式，依舊是兩人之間彼此傾聽。