幾年前,一家硅谷電子零件制造商開發(fā)出了一項(xiàng)新電子零件,在其類別是一大技術(shù)突破。該公司的主要客戶之一是某家消費(fèi)性電子產(chǎn)品大廠,表示將會在某條新的頂級產(chǎn)品線上使用這項(xiàng)新零件。電子零件公司的銷售團(tuán)隊(duì)非常開心,因?yàn)樵摴緦π铝慵亩▋r(jià)已經(jīng)比舊零件高了40%,從60美分漲到85美分。之所以訂出85美分這個(gè)價(jià)格,用的是傳統(tǒng)的定價(jià)方式,計(jì)算成本、再加上想賺的毛利。
然而,這家零件廠忘了問一個(gè)所有開發(fā)新產(chǎn)品的公司都該問的問題:這項(xiàng)新產(chǎn)品能夠?yàn)轭櫩停ㄒ约邦櫩偷念櫩停矶喔叩膬r(jià)值,而我們又該從中分得多少?在新零件上市之后,零件廠委托對產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行評估,而對評估的發(fā)現(xiàn)大吃一驚:有了新零件,讓那家消費(fèi)性電子產(chǎn)品公司能夠?qū)⑿略O(shè)備的售價(jià)大漲50美元,而且原因主要就在于這項(xiàng)新零件的技術(shù)突破。
事實(shí)上,分析也發(fā)現(xiàn)零件廠其實(shí)可以將新零件的定價(jià)訂在5美元,將近是實(shí)際售價(jià)的6倍。
再來看另一個(gè)例子。來自臺灣的華碩電腦成立于1998,逐步成長為規(guī)模120億美元的個(gè)人電腦制造商,全球排名第四。2008年,華碩推出了Eee PC這款迷你筆記本電腦,售價(jià)硬生生比過去傳統(tǒng)的低價(jià)位產(chǎn)品再低一截,只要299歐元。
消費(fèi)者趨之若鶩,像在德國及法國都是幾日便告完售。零售商表示,產(chǎn)品的需求量足足是供應(yīng)量的900%。華碩的制造速度完全趕不上銷售速度。
華碩本來可以把Eee PC的定價(jià)訂得高出許多,先鎖定愿意付得比299歐元多得多的市場,接著等到產(chǎn)量提升、再降價(jià)迎合大眾市場(這也是我們所謂經(jīng)典的刮脂策略〔skimming strategy〕)。但華碩決定先以低價(jià)搶下市占率,卻在需求遠(yuǎn)高于預(yù)期時(shí),無法拉高供給量。
這種作法,也就讓創(chuàng)新產(chǎn)品無法完整發(fā)揮獲利潛力。
有幾項(xiàng)訊號,可以看出公司對于新產(chǎn)品的定價(jià)還不夠大膽積極。第一,業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)有了新產(chǎn)品后,輕松就能達(dá)到業(yè)績目標(biāo)。第二,通路伙伴銷售你的產(chǎn)品大發(fā)利市。第三(通常屬于B2B范疇),是太少顧客因?yàn)椴粷M你的產(chǎn)品價(jià)格,而向業(yè)務(wù)要求見見高層人物、好好討論一番。
但當(dāng)然,最好的作法就是一開始就別落入弱創(chuàng)新的局面。該怎么做呢?最重要的一步,就是早在產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)開始工程規(guī)劃之前,就該先和目標(biāo)顧客深入討論愿付價(jià)格,之后公司才該開始投入任何生產(chǎn)資源、打造新產(chǎn)品。在與顧客的對話中,要找出他們最想要什么功能、是否愿意出錢購買、又愿意出多少。
你可能想不到,多數(shù)公司都不會和目標(biāo)顧客有這種討論。2014年的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn),在超過40國的1,600間公司中,有80%在新產(chǎn)品上市前,都不會和顧客先進(jìn)行此類討論。大致上,這些公司就是自顧自地開發(fā)新產(chǎn)品、準(zhǔn)備讓產(chǎn)品上市,最后隨意貼上一個(gè)定價(jià),而完全不了解顧客重視的是什么、又愿意為此付出多高的價(jià)格。在產(chǎn)品實(shí)際面市之前,這些公司只是希望產(chǎn)品能帶來獲利,而沒有任何實(shí)質(zhì)證據(jù)證明確實(shí)能獲利。
這可說是注定失敗的作法。如果能早在產(chǎn)品開發(fā)階段就詢問顧客,了解他們有多愿意付費(fèi)購買你的創(chuàng)新產(chǎn)品,就能避免弱創(chuàng)新的情形,也能全面性降低新產(chǎn)品失敗的風(fēng)險(xiǎn)。