有人曾經(jīng)做過一個實驗，讓三組人分別從同一個地點出發(fā)，沿著同一條路去一個小村莊。第一組人出發(fā)前，實驗者除了告訴他們“跟著向?qū)ё摺蓖鉀]有告訴他們其他信息，他們不知道要去哪里，也不知道路程有多遠(yuǎn)。結(jié)果剛走了一會兒，就有人叫苦不迭，隨著時間的推移、路程的增加，他們開始抱怨、憤怒，甚至坐在地上賴著不走。在這個過程中，盡管向?qū)Ф啻未叽佟⒁?、命令，但都無濟于事，最終這組人并沒有到達終點。
第二組人和第一組人略微有些不同，他們出發(fā)前，被告知了村莊的名字和總路程。剛開始的時候，這組人還信心勃勃， “嗯!這么點路程完全沒問題!”但走到一半的時候，組里有人心急了，因為路上沒有任何顯示距離的標(biāo)記，所以沒有人知道到底還有多遠(yuǎn)沒走。走到四分之三的時候，人群中唉聲嘆氣。但當(dāng)向?qū)Ц嬖V他們還有四分之一時，他們又重新振作起來。最終，這些人到達了終點，但卻都疲憊不堪，但實際上，這些路程對于平時的他們來說遠(yuǎn)不至于如此。
而第三組人不僅知道目的地和里程，更知道這條路上每隔一公里便有一個標(biāo)記。于是，這些人走著盼著，完全不需要向?qū)Ъs束。每找到一處標(biāo)記，大家便相互鼓勁、慶祝：“我們走完十分之一了。”“太快了，已經(jīng)一半了。”“馬上就要結(jié)束了，我們太棒了?！薄瓦@樣，大家越走越起勁，最后不但到達了目的地，還收獲了一段快樂的旅程。
這就是目標(biāo)的力量!
咨詢和服務(wù)了上百家企業(yè)之后，我漸漸發(fā)現(xiàn)其實這也是現(xiàn)代企業(yè)常常呈現(xiàn)出來的三種狀態(tài)：
第一種企業(yè)，目標(biāo)在向?qū)?老板或者高層領(lǐng)導(dǎo))心里，員工不知道企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)，他們被動地做著老板和領(lǐng)導(dǎo)要求的事情，整天處于一種混沌、茫然的狀態(tài)中，最終人心疲憊、民怨沸騰。這樣的企業(yè)，必然沒有什么凝聚力和向心力，想要發(fā)展何其艱難；
第二種企業(yè)，員工知道方向和大目標(biāo)，但老板和管理者卻沒有把這種目標(biāo)細(xì)化。漸漸地，大目標(biāo)也就失去了對員工的激勵作用，他們開始“看不到希望”。但好在向?qū)軌蚣皶r重申目標(biāo)，所以他們磕磕絆絆地達成了企業(yè)目標(biāo)；
第三種企業(yè)，員工既知道大目標(biāo)，也知道小目標(biāo)，所以他們會有目的、有計劃地朝著目標(biāo)前進，根本不需要向?qū)У募s束和管理。最終，他們不但實現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)，而且整個團隊氛圍和諧、向上，充滿正能量與凝聚力。
目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進績效考核，形成有效的激勵。它是管理學(xué)大師彼得·德魯克在《管理實踐》一書中最早提出來的。2002年，美國前總統(tǒng)布什在為德魯克頒發(fā)總統(tǒng)自由勛章時，曾指出“目標(biāo)管理”正是德魯克對管理學(xué)的三大貢獻之一，也是他獲此殊榮的重要原因之一。而這也從側(cè)面證明了目標(biāo)管理的重要性。
江蘇劉先生最近幾年生意做得非常不錯，當(dāng)所有人都為如何管理銷售員和企業(yè)而頭痛不已時，劉先生卻能游刃有余地周旋在自己的幾個企業(yè)之間。但事實上，劉先生幾年前也是每天都忙得焦頭爛額。在和他探討管理經(jīng)驗的時候，他告訴我：
“管理說難也難，說簡單也簡單。開始的時候，我事無巨細(xì)都想管、都想過問。漸漸地，我發(fā)現(xiàn)，這不僅浪費了我的時間，并且效果也不怎么好。同時管理幾個企業(yè)，必須得有點簡便方法才行。接觸到目標(biāo)管理之后，我發(fā)現(xiàn)我只要制定出一個科學(xué)、合理的目標(biāo)，然后細(xì)化到部門，部門再細(xì)化到員工個人，一切就都解決了。這樣做了以后，以前存在的那些亂七八糟、你不管不行的事情反而沒有了。”
對于企業(yè)來說，確定目標(biāo)是一切管理的開始，也是一切管理的基礎(chǔ)。有了它，管理工作指向?qū)鞔_，企業(yè)行為和員工行為也就有了強化和促進，這也就避免了管理工作走向空泛化、形式化。此外，一旦目標(biāo)明確、科學(xué)合理，那么所有人都會圍繞著這個目標(biāo)而努力，并且能夠時時用這個目標(biāo)衡量、修正自己的工作。當(dāng)所有人都為了共同的目標(biāo)而努力工作的時候，企業(yè)必然多了凝聚力、向心力。
那么，企業(yè)如何才能成功推行目標(biāo)管理呢?一是組織領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，將其看成有效的管理工具；二是組織要有科學(xué)、規(guī)范的管理體系，目標(biāo)體系要科學(xué)，方法、流程和管理工具要有效；三是要有強有力的推動力量，因為目標(biāo)管理對員工有目標(biāo)的約束作用和督促作用，增加人們工作的壓力，會有阻力；最后一點，目標(biāo)管理是一種管理工具，只有將目標(biāo)管理與績效考核結(jié)合起來，才能起到真正的作用。
有目標(biāo)，員工自己會想千計萬計。沒目標(biāo)，員工天天感嘆千難萬難。人管人，則事亂如麻、管理效率低下；目標(biāo)管人，則條理清晰，一通百通。所以，我的觀點是，如果你的員工士氣低下、效率不佳，如果你的管理捉襟見肘、疲于應(yīng)付，那么不妨檢查一下你的目標(biāo)，試著用你的目標(biāo)去管理。 “千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo)”，當(dāng)你的企業(yè)達到這樣一種狀態(tài)時，管理必然有章可循。
附：目標(biāo)管理表
目標(biāo)管理表
表中項目解釋：
解釋
- 目標(biāo)設(shè)立的依據(jù)——主要依據(jù)上級總目標(biāo)和同比完成的目標(biāo)兩個方面；
- 具體目標(biāo)項目——所設(shè)立的目標(biāo)項，比女如2013年銷售額、2012年利潤率、2013年第一季度員工流失率等；
- 具體措施——指實現(xiàn)目標(biāo)的方式、方法，比如要使銷售額增加20％，可以通過開發(fā)10個新客戶和老客戶轉(zhuǎn)介紹10個新客戶的方式達成；
- 衡量目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)——所要達成的結(jié)果，比如，2013年銷售額增長10％、2012年利潤率提高35％、2013年第一季度員工流失率同比下降10％等；
- 必備的資源——實現(xiàn)目標(biāo)所必須依賴的條件，比如，人力、資金、時間等；
- 權(quán)重比重——達成某一個目標(biāo)所要分配的資源比例，有時候，總目標(biāo)下面可能會有幾個分目標(biāo)，這個時候就要注重分配權(quán)重，比如要用多少資源降低員工流失率等；
- 目標(biāo)責(zé)任人——完成目標(biāo)的人；
- 完成時間——達成目標(biāo)的最后期限。