部門經(jīng)理與下屬為各自的方案爭執(zhí)不下,最終演變?yōu)閷⑾聦僬{(diào)離。這樣做的合理性經(jīng)得起推敲嗎?下屬堅持己見有錯嗎?如果你是主管,你會選擇什么樣的方式呢?
王經(jīng)理的煩惱
最近某民營制藥公司的王平有點小麻煩,他這個研發(fā)部經(jīng)理當?shù)糜悬c不順心。
先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術(shù)難關(guān),只好中途擱淺;緊接著他又獲知國內(nèi)另一家知名藥廠通過引進國外先進技術(shù),已經(jīng)研制成功同樣品種的新藥,并通過了醫(yī)藥審批,產(chǎn)品即將上市。
兩年前,王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內(nèi)地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術(shù)科長的位置上挖來,為了充分體現(xiàn)對他的信任,老板將項目研發(fā)部的管理權(quán)、人事權(quán)甚至財務(wù)權(quán)一并交給了王平,并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。
他沒有想到這個副手成了他的“敵人”。
當初在立項之前,王平和李翔曾經(jīng)各自提出過一套方案,并且都堅持不肯讓步:李翔主張在引進國外現(xiàn)有的先進技術(shù)基礎(chǔ)上改進配方和生產(chǎn)工藝,這樣不僅見效快且技術(shù)風險較小,但缺點是要支付一大筆技術(shù)轉(zhuǎn)讓費用;而王平則主張自力更生,自主研發(fā)具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的全套生產(chǎn)技術(shù),這樣做的缺點是技術(shù)開發(fā)風險較大。
按公司規(guī)定,如果雙方都堅持堅持己見,那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論,最后做出集體決策,以王平多年的國企管理經(jīng)驗,如果正副職在業(yè)務(wù)上產(chǎn)生分歧,當著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論,必然會不利于整個部門的團結(jié),對領(lǐng)導的權(quán)威也是一大挑戰(zhàn)。
實際上,他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事,于是他找到企業(yè)老板,使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼,最終迫使老板在方案提交之前將李翔調(diào)離了該部門,從而避免了一場“激烈沖突”。
歧視下“沖突回避”
這是一個很奇怪的現(xiàn)象,團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深,他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突,而無論這種沖突是良性還是惡性的。
在習慣性思維當中,人們往往將沖突與相互爭論、各執(zhí)己見、內(nèi)部分裂等聯(lián)系起來,甚至將沖突看作是企業(yè)管理失敗或即將崩潰的征兆,所以管理者應(yīng)當盡量避免沖突。
管理者們的擔憂不外乎三個方面:過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內(nèi)部的分裂,帶來不和諧音符;在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊,同時也會對成員的自信心造成很大的影響,不利于團隊整體工作效率保持和提升;還有一些管理者把沖突視為對領(lǐng)導權(quán)威的挑戰(zhàn),在他們看來,在關(guān)鍵時刻果斷的拍板遠比喋喋不休的內(nèi)部討論更加明智。
根據(jù)心理強化規(guī)律,組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀點通常會有以下兩種遭遇:正強化和負強化。通過激烈的討論和交流,不同意見得到多數(shù)成員的理解和肯定,并加以采納實施,這就是正強化。反之,通過討論和交流,也可以使得持不同意見的成員了解其觀點的不合理性,引導員工正視錯誤,從而確立正確的觀點,此即負強化。
在組織內(nèi)部,心理強化的途徑主要是通過“沖突”得以實現(xiàn)的。
一般說來,沖突按其性質(zhì)可以分為兩大類:一類是惡性沖突,也可以稱其為破壞性沖突,主要是由于沖突雙方的目的和途徑不一致所導致的,此類沖突所帶來的后果往往是具有破壞性的,持不同意見的雙方缺乏統(tǒng)一的既定目標,過多地糾纏于細枝末節(jié),在沖突的過程中不分場合、途徑,是團隊內(nèi)耗的主要原因,嚴重時還可能會導致團隊的分裂甚至解體,這類沖突是管理層所應(yīng)當盡量避免的。還有一類沖突稱為建設(shè)性沖突或良性沖突,即指沖突雙方的目標一致,在一定范圍內(nèi)所引發(fā)的爭執(zhí),良性沖突的主要特點是:雙方有共同的奮斗目標,通過一致的途徑及場合了解對方的觀點、意見,大家以爭論的問題為中心,在沖突中互相交換信息,最終達成一致,這類沖突對于企業(yè)目標的實現(xiàn)是有利的,應(yīng)當加以鼓勵和適當引導。
GE公司前任CEO杰克。韋爾奇在團隊建設(shè)的過程中就十分重視發(fā)揮建設(shè)性沖突的積極作用。他認為開放、坦誠、不分彼此以及建設(shè)性沖突是團隊合作成功的必須要素。團隊成員必須反對盲目的服從,每一位員工都應(yīng)有表達反對意見的自由和自信,將事實擺在桌上進行討論,尊重不同的意見。韋爾奇稱此為建設(shè)性沖突的開放式辯論風格。
桌面上沖突的兩面性
沖突的兩面性:良性與破壞性。當一味地回避沖突時,事實上沖突的良性就被人為地破壞了。而沖突的破壞性來向也將以一種乘數(shù)的將就影響著一個組織一個團隊的發(fā)展。
要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊,領(lǐng)導就必須學會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定,然而果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。
事實上,組織內(nèi)部所產(chǎn)生的不同觀念還會有第三種也是最壞的一種結(jié)果,即“消亡”,由于內(nèi)部溝通機制的不暢,員工的不同意見根本就沒有機會得到表達,而是被掩藏或壓制起來了,最終趨于平寂。
那些表面上看起來“一團和氣”的組織最令人擔心。一方面,領(lǐng)導人還在為“團結(jié)和諧”的內(nèi)部氣氛而沾沾自喜,但另一方面,組織成員的漠不關(guān)心和精神懈怠卻隨處可見,這比沖突本身更可怕。
對于團隊領(lǐng)導而言,最難做到莫過于如何避免被團隊內(nèi)部虛偽的和諧氣氛所誤導,采取種種措施努力引導和鼓勵適當?shù)摹⒂薪ㄔO(shè)性的良性沖突,但一定要避免這種沖突變成個人之間的沖突,甚至演化成破壞性沖突。
對于團隊而言,如果缺乏有建設(shè)性的良性沖突,就無法有效的實施決策,只有當團隊成員彼此之間熱烈的、直率的說出自己的想法,實現(xiàn)信息的有效交互,團隊領(lǐng)導才能夠充分集中個體的智慧進行決策。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上,通過討論和合理決策將其加以解決,否則的話,隱患遲早有一天會要爆發(fā)的。
在一個公司里,下屬與上司的“沖突”,難免要發(fā)生。如果輕描淡寫地用強制力來處理,這就走向了另一個極端。意味著這種“沖突”本身有多么大的“危險”,對員工來說,是被辭退或者轉(zhuǎn)崗的可能。這是下屬不愿意看到的。上司的草率表現(xiàn)為有三:
首先是寬容不夠。海納百川,所以成其大。當領(lǐng)導的靠的就是容納精神,讓更多的智慧能夠碰撞出來,這樣才能成就領(lǐng)導的大智慧。項羽個人能力強于劉邦,但是放到一個團隊里,劉邦就優(yōu)勢凸現(xiàn),就是能團隊一批將領(lǐng)。最困難的時候大家都逃跑,還有蕭何幫他追韓信呢。
其次是說服能力欠佳。領(lǐng)導權(quán)威不是強制性的附屬物,而是通過溝通與交流來實現(xiàn)的。一個將軍,如果他手下的士兵被送到軍事法庭的人越來越多,這意味著他的失職。好的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù),如果不說服屬下去執(zhí)行,領(lǐng)導者難免第一責任。確實是下屬的錯,領(lǐng)導者也應(yīng)承擔相應(yīng)的責任。一榮俱榮,一損俱損。這樣可以形成一個關(guān)系緊密的團隊。
第三是做事與做人應(yīng)當別論。沖突本身容易演變?yōu)槿伺c人之間的沖突。這是上司的直覺,如果不能理智地放在一個工作的環(huán)境下來處理。做事的矛盾就順理成章地成了做人的矛盾。這是公司管理中的大忌。因事廢人,毫無道理。