互聯(lián)網(wǎng)的第一輪風(fēng)暴是電商,畢竟電商與普羅大眾息息相關(guān)?;ヂ?lián)網(wǎng)的第二輪風(fēng)暴一定是管理,顛覆工業(yè)文明時(shí)代的管理。通過(guò)對(duì)管理的顛覆,顛覆實(shí)業(yè);通過(guò)對(duì)實(shí)業(yè)的顛覆,再次影響電商。
管理體系的改變,意味著目前經(jīng)濟(jì)生活的主體被徹底改變。
雖然互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深深影響了生活,但互聯(lián)網(wǎng)對(duì)生活的影響才剛剛開(kāi)始。正是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的普及,我們正在從工業(yè)文明社會(huì)走向信息文明社會(huì)。其差距與鴻溝,就像工業(yè)文明與農(nóng)業(yè)文明的差異與鴻溝一樣。
作為農(nóng)業(yè)文明頂峰的中國(guó),曾經(jīng)因?yàn)樵诠I(yè)文明面前的落后,有長(zhǎng)達(dá)百年的挨打、屈辱和更長(zhǎng)時(shí)間的追趕。同樣,在信息文明面前的落后,也是要挨打的。
顛覆邏輯:工業(yè)文明與信息文明
互聯(lián)網(wǎng)和電商現(xiàn)在有一股庸俗化的趨勢(shì):互聯(lián)網(wǎng)等于電商,電商等于淘寶,淘寶等于低價(jià)。
對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的很多誤解,對(duì)電商的批評(píng),都源于上述簡(jiǎn)化理解?;ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代剛剛展開(kāi),一兩種成功的互聯(lián)網(wǎng)現(xiàn)象,很容易被簡(jiǎn)化為互聯(lián)網(wǎng)的全部。
我們先看看工業(yè)文明時(shí)代的顛覆邏輯。工業(yè)文明崛起時(shí),無(wú)論是以蒸汽機(jī)為代表的第一次工業(yè)革命,還是以電力和內(nèi)燃機(jī)為代表的第二次工業(yè)革命,首先影響的都是實(shí)業(yè),然后才影響商業(yè)。
因?yàn)闄C(jī)器提高了生產(chǎn)效率,所以大規(guī)模生產(chǎn)成為可能。大規(guī)模生產(chǎn)又需要相應(yīng)的管理體系,所以現(xiàn)代管理應(yīng)運(yùn)而生。因?yàn)楫a(chǎn)品的豐富和城市的發(fā)展,現(xiàn)代商業(yè)格局才成為可能。所以它的邏輯是先實(shí)業(yè),后商業(yè)。
以互聯(lián)網(wǎng)為代表的信息文明崛起時(shí),首先影響的是商業(yè),然后才是實(shí)業(yè)?;ヂ?lián)網(wǎng)首先是信息傳遞工具,是解決信息不對(duì)稱的天然工具,而商業(yè)恰恰源于信息不對(duì)稱。因此,互聯(lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的影響巨大,甚至是顛覆性的?;ヂ?lián)網(wǎng)對(duì)商業(yè)的顛覆反過(guò)來(lái)又?jǐn)D壓了實(shí)業(yè),在一定階段影響了實(shí)業(yè)的發(fā)展,特別是中國(guó)需要產(chǎn)業(yè)升級(jí)的時(shí)刻,電商卻拉低了價(jià)格,出現(xiàn)了“屌絲逆襲”。因此,互聯(lián)網(wǎng)和電商的價(jià)值被嚴(yán)重誤解了。
信息文明時(shí)代,需要一場(chǎng)新型的管理革命為這個(gè)時(shí)代的正向價(jià)值證明。
新型實(shí)業(yè)的基本構(gòu)件
馬云與王健林,雷軍與董明珠,他們并不適合做對(duì)賭的對(duì)立面。他們不是顛覆與被顛覆的對(duì)象,馬云和雷軍以電商取勝,王健林和董明珠是做傳統(tǒng)實(shí)業(yè)的。
海爾張瑞敏的“小微主”,韓都衣舍的“三人團(tuán)”,紅領(lǐng)的“C2M模式”,這些才是王健林和董明珠的革命者。一個(gè)是信息文明時(shí)代的新型制造,一個(gè)是工業(yè)文明時(shí)代大規(guī)模制造的產(chǎn)物。
這個(gè)時(shí)代被稱為信息文明時(shí)代,就像蒸汽機(jī)、電力和內(nèi)燃機(jī)創(chuàng)造的時(shí)代是工業(yè)文明時(shí)代一樣。信息文明時(shí)代最有影響力的技術(shù)不是互聯(lián)網(wǎng),而是基于微電子技術(shù)的IT。
進(jìn)入信息文明時(shí)代,新型實(shí)業(yè)的基本構(gòu)件已經(jīng)與典型的工業(yè)文明時(shí)代不一樣了。
第一,跨界技術(shù)的出現(xiàn)。IT(微電子技術(shù))不再是一個(gè)行業(yè)的技術(shù),而是能夠跨界并與其他行業(yè)技術(shù)融合的技術(shù)。其他領(lǐng)域的產(chǎn)品將隨著IT技術(shù)的滲透而發(fā)生改變。顛覆發(fā)生在行業(yè)之外,沒(méi)有這樣的跨界技術(shù)是不可能的。
第二,世界經(jīng)濟(jì)的模塊化。工業(yè)文明達(dá)到頂峰,世界經(jīng)濟(jì)模塊化了。比如,中國(guó)是世界制造中心,硅谷是研發(fā)中心,倫敦是設(shè)計(jì)中心,印度是呼叫中心,紐約是營(yíng)銷中心。世界經(jīng)濟(jì)的模塊化,一個(gè)模塊可以獨(dú)立生存,沒(méi)有任何模塊但能夠整合也可以生存。
第三,各類創(chuàng)新門檻的降低。過(guò)去,創(chuàng)新是門檻很高的活動(dòng)。雖然小創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新比例很高,但真正商業(yè)化幾乎是大企業(yè)的專利?,F(xiàn)在,個(gè)體或小微組織創(chuàng)新經(jīng)常比大企業(yè)更有爆發(fā)性,更有顛覆性。
第四,企業(yè)成長(zhǎng)模式發(fā)生了變化。工業(yè)文明時(shí)代的行業(yè)格局形成以后,顛覆者極其困難?,F(xiàn)在,金融與創(chuàng)新的結(jié)合,風(fēng)投介入創(chuàng)新,企業(yè)能夠以指數(shù)級(jí)數(shù)發(fā)展,不再需要滾動(dòng)發(fā)展。
管理的顛覆
幾乎在每個(gè)管理的要素上,信息文明時(shí)代的管理都與工業(yè)文明時(shí)代的管理形成了反差。
分工VS跨界
現(xiàn)代“經(jīng)營(yíng)管理之父”法約爾把“專業(yè)分工”作為“管理十四原則”之首。分工提升效率,是現(xiàn)代管理的基石之一。亞當(dāng)·斯密的《國(guó)富論》也是從分工開(kāi)篇的。
專業(yè)分工的結(jié)果,每個(gè)個(gè)體都是整體的微小細(xì)分,細(xì)分后很難還原整體?,F(xiàn)代管理的KPI考核之所以那么重要,就是專業(yè)分工的結(jié)果。
信息時(shí)代的小微主和創(chuàng)客則不同,他們通常是跨界的。比如,韓都衣舍的“三人團(tuán)”,幾乎就是一個(gè)傳統(tǒng)的服裝企業(yè),每個(gè)人都是跨界的。在信息文明時(shí)代,既需要有專業(yè)分工,又需要有跨界。如果沒(méi)有橫跨多個(gè)專業(yè),可能很難生存。
大組織VS小微組織
把更多的人組織在一起,形成規(guī)模經(jīng)濟(jì),這幾乎是現(xiàn)代組織的基本特征。不論何種組織形式,都有官僚組織(層級(jí)組織)的特征存在。
2014年,海爾辭退了約1萬(wàn)名中層管理人員,把組織改造為“平臺(tái)+小微主”,小微主又分為轉(zhuǎn)型小微和創(chuàng)客小微。小微主是獨(dú)立核算的創(chuàng)業(yè)者,創(chuàng)客是合伙人。
這么說(shuō),難道規(guī)模經(jīng)濟(jì)不存在了嗎?其實(shí),在世界經(jīng)濟(jì)模塊化的今天,企業(yè)專注于一點(diǎn),然后整合社會(huì)資源,才是基本生存方式。
集中式VS分布式
過(guò)去企業(yè)的邏輯是:火車跑得快,全靠車頭帶?,F(xiàn)在的高鐵是分布式動(dòng)力,每節(jié)車廂都有獨(dú)立動(dòng)力,車頭只是控制系統(tǒng)。高鐵反而比普通火車跑得更快。
信息文明時(shí)代的組織形式是“平臺(tái)+個(gè)體”。海爾、韓都衣舍都是如此。平臺(tái)承擔(dān)公共服務(wù)職能,個(gè)體承擔(dān)創(chuàng)新和經(jīng)營(yíng)職能。即使是作為商業(yè)組織的代理商,現(xiàn)在也紛紛轉(zhuǎn)向“平臺(tái)+個(gè)體”的組織模式了。
規(guī)模經(jīng)濟(jì)VS創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)
工業(yè)文明時(shí)代雖然也講創(chuàng)新、差異化,但根本的競(jìng)爭(zhēng)力量是規(guī)模,戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)和管理主要是為規(guī)模經(jīng)濟(jì)服務(wù)的。即使有差異化產(chǎn)品,也只能存在于兩種情況:一是大企業(yè)不愿意做的細(xì)分市場(chǎng);二是依托于規(guī)模的產(chǎn)品細(xì)分,即大企業(yè)的小眾產(chǎn)品。
借用現(xiàn)在的平臺(tái)觀點(diǎn),工業(yè)文明時(shí)代的大企業(yè)是經(jīng)營(yíng)的平臺(tái),細(xì)分產(chǎn)品主要依托于企業(yè)平臺(tái)經(jīng)營(yíng)。
現(xiàn)在有種說(shuō)法,互聯(lián)網(wǎng)正在成為基礎(chǔ)設(shè)施。確實(shí),像BAT這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭,它們正在為信息文明時(shí)代提供基礎(chǔ)設(shè)施,比如,阿里巴巴就是電商的基礎(chǔ)設(shè)施。如果說(shuō)工業(yè)文明時(shí)代的行業(yè)巨頭提供了內(nèi)部經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的話,阿里不過(guò)是全社會(huì)的公共平臺(tái)。
只要是平臺(tái),總是有限的。過(guò)去,多數(shù)行業(yè)是趨向寡頭壟斷的。現(xiàn)在,互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)平臺(tái)甚至是獨(dú)家壟斷的。這應(yīng)該是公共平臺(tái)的基本特征。
當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)提供了公共平臺(tái)時(shí),企業(yè)要么依托于公共平臺(tái)經(jīng)營(yíng),比如淘寶上的賣家;要么再次成為小平臺(tái),為創(chuàng)新者提供平臺(tái)。韓都衣舍有300個(gè)“三人團(tuán)”,每天推出近百款新款,我不追究它款式的來(lái)源,至少他們每天在大量推陳出新,這就是一種創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)的體制。
KPI VS 個(gè)體解放
層級(jí)組織與專業(yè)分工,帶來(lái)管理的流程化,流程化必然要求KPI。現(xiàn)代管理廣受詬病,因?yàn)榭茖W(xué)管理的異化有三大“成果”:一是龐大而無(wú)效的管理層;二是龐大管理層帶來(lái)的復(fù)雜的管理流程;三是復(fù)雜的流程所衍生的KPI。
無(wú)論現(xiàn)代管理多么強(qiáng)調(diào)激勵(lì),但層級(jí)組織、流程和KPI決定了每個(gè)人其實(shí)只是組織可替換的“標(biāo)準(zhǔn)件”,所謂的激勵(lì),不過(guò)是“捆綁下的激勵(lì)”。
“捆綁下的激勵(lì)”是被動(dòng)的激勵(lì),是“大棒下的胡蘿卜”。真正的激勵(lì)是個(gè)體的自我激勵(lì),是基于個(gè)體解放的激勵(lì)。
小微組織的存在,把每個(gè)人要么變成平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者,要么變成合伙人。這是基于個(gè)體解放的激勵(lì),是主動(dòng)的激勵(lì)。
直到現(xiàn)在,仍然有人在談“激活個(gè)體”,個(gè)體是不需要激活的,解放了個(gè)體,個(gè)體自然是激活狀態(tài)。
組織創(chuàng)新VS個(gè)體創(chuàng)新
農(nóng)業(yè)文明時(shí)代,或工業(yè)文明時(shí)代的早期,創(chuàng)新是藝術(shù),是難以模仿的藝術(shù),一如愛(ài)迪生一樣難以模仿。
當(dāng)?shù)卖斂嗽凇秳?chuàng)新與企業(yè)家精神》中講創(chuàng)新時(shí),創(chuàng)新已經(jīng)不再是藝術(shù),而是科學(xué)的流程,是可以像流水線一樣被“生產(chǎn)”出來(lái)的。這個(gè)時(shí)候的創(chuàng)新是有組織的活動(dòng),創(chuàng)新的組織,就像生產(chǎn)流水線一樣是嚴(yán)密分工的。這樣的創(chuàng)新,對(duì)于高門檻的創(chuàng)新非常重要,但再也難以出現(xiàn)像愛(ài)迪生那樣的發(fā)明家了。
然而,跨入信息文明時(shí)代后,愛(ài)迪生式的創(chuàng)新好像又回來(lái)了。個(gè)體創(chuàng)新的力量好像再次超越組織創(chuàng)新的力量?;ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域的世界龍頭,初期都是“個(gè)體戶”。凱文·凱利有個(gè)說(shuō)法:顛覆來(lái)自邊緣。這個(gè)說(shuō)法有兩層意思:一是顛覆者想象不到,二是顛覆沒(méi)有門檻。
互聯(lián)網(wǎng)組織“平臺(tái)+個(gè)體”的架構(gòu),既是經(jīng)營(yíng)架構(gòu),也是創(chuàng)新架構(gòu)。把原來(lái)高層決策的創(chuàng)新,變成分布式的創(chuàng)新。
經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品VS經(jīng)營(yíng)平臺(tái)
企業(yè)是經(jīng)營(yíng)主體,長(zhǎng)期以來(lái)就是如此。事業(yè)部制的建立打破了這個(gè)狀況,事業(yè)部是經(jīng)營(yíng)主體,總部是決策主體。在信息文明時(shí)代,這種狀況再次被打破,企業(yè)成為服務(wù)平臺(tái),個(gè)體成為經(jīng)營(yíng)主體。
如果說(shuō)韓都衣舍從一開(kāi)始就經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的話,海爾的張瑞敏在這么大規(guī)模的情況下轉(zhuǎn)型的難度更大。它們共同的一個(gè)特點(diǎn)就是企業(yè)不再是經(jīng)營(yíng)的主體,而是一個(gè)公共服務(wù)平臺(tái)。平臺(tái)提供資金、品牌和其他公共服務(wù)。這也意味著,企業(yè)承認(rèn)在經(jīng)營(yíng)能力上沒(méi)有個(gè)體的競(jìng)爭(zhēng)力。
谷歌成立母公司也提供了一個(gè)佐證。以搜索引擎起家的谷歌,開(kāi)發(fā)了眾多產(chǎn)品,但都依托于搜索引擎這棵大樹(shù)下,其他產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)得并不好。谷歌成立母公司Alphabet,實(shí)際上是讓每個(gè)產(chǎn)品成為獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的子公司。