在已成立公司內(nèi)部,創(chuàng)業(yè)有很多種表現(xiàn)方式。例如,創(chuàng)業(yè)能從上層、下層、獨(dú)立單元中被發(fā)掘。因此,高管為公司制定一個(gè)大膽的戰(zhàn)略方向。比如塔吉特公司決定,從折扣零售商,涉足時(shí)裝設(shè)計(jì)領(lǐng)域;迪士尼決定,購(gòu)買皮克斯公司并開發(fā)迪士尼動(dòng)畫工作室,以創(chuàng)新數(shù)字媒體市場(chǎng)。此外,創(chuàng)業(yè)能從上述舉措中產(chǎn)生。員工能從根本上改善產(chǎn)品經(jīng)銷點(diǎn)的創(chuàng)意,通過給消費(fèi)者增加附加服務(wù)方式賺錢,或者對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行延伸。創(chuàng)業(yè)來源于有明確創(chuàng)新目標(biāo)的獨(dú)立部門或單元,在這方面寶潔公司的新事業(yè)部就是一個(gè)例證。
進(jìn)一步說,從斯科爾哈默(1982)的早期作品中,我們能夠發(fā)現(xiàn)在已建立的公司內(nèi)部培養(yǎng)創(chuàng)業(yè)的七個(gè)主要方法(見表1)。
第一個(gè)方法是研發(fā)。許多公司給研發(fā)部門配備一些技術(shù)上合格的員工,以改善現(xiàn)有產(chǎn)品和開發(fā)新產(chǎn)品。它通常并不稱為研發(fā),而是集中于技術(shù)進(jìn)步和克服技術(shù)障礙。這項(xiàng)工作是基礎(chǔ)研究,并且任何項(xiàng)目都是在既定時(shí)間里進(jìn)行著。這些項(xiàng)目通常與公司現(xiàn)有戰(zhàn)略方向相一致。一部分人表現(xiàn)出新穎大膽的理念,然而其他人則是復(fù)制其他公司的成果。從本質(zhì)上看,生產(chǎn)新產(chǎn)品變成了部門的工作,也讓公司的其他人容易逃避創(chuàng)新的責(zé)任。
第二個(gè)方法是特設(shè)事業(yè)團(tuán)隊(duì)。高管保證機(jī)會(huì),或從迫在眉睫的競(jìng)爭(zhēng)者威脅中發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)。他們把員工組織在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里,讓他們負(fù)責(zé)即將到來的創(chuàng)新項(xiàng)目,給他們獨(dú)立自主性,這些超出了公司的日常范圍。團(tuán)隊(duì)成員通常來自不同部門,也有一些來自外界。事業(yè)團(tuán)隊(duì)有更多的自由和靈活性,不需要使用這些主導(dǎo)公司的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)和程序。他們能獲得充足的財(cái)政資源,但要求在規(guī)定的時(shí)間表內(nèi)完成項(xiàng)目。一個(gè)典型例子,如蘋果公司最初設(shè)立的麥金塔電腦事業(yè)團(tuán)隊(duì)。它試圖迅速改變?nèi)藗兛创?jì)算機(jī)的方式,蘋果公司前CEO史蒂夫·喬布斯將他的團(tuán)隊(duì)安置在遠(yuǎn)離公司總部的地方,并給他們明確的使命和緊迫的期限。麥金塔團(tuán)隊(duì)甚至升起了海盜旗(有骷髏頭),以彰顯他們特立獨(dú)行的方式。這種團(tuán)隊(duì)更加善于完成特殊的使命,而不是生產(chǎn)持續(xù)創(chuàng)業(yè)。
許多公司成立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的理念得到了進(jìn)一步發(fā)展,并創(chuàng)建新事業(yè)部。在這里,常設(shè)單位設(shè)立在突破創(chuàng)新和創(chuàng)造全新市場(chǎng)的地方。從某種意義上說,這個(gè)部門或團(tuán)隊(duì)是一個(gè)能夠形成和實(shí)現(xiàn)大膽而新穎創(chuàng)業(yè)理念的孵化器。將這個(gè)部門從公司中剝離的原則,是摒除公司正常運(yùn)營(yíng)所依賴的傳統(tǒng)假設(shè),包括顧客、產(chǎn)品、分銷、成本、技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)者。然而,不同類型創(chuàng)新活動(dòng)將突出地反映公司的核心能力,重點(diǎn)關(guān)注的是能夠引領(lǐng)公司走向新戰(zhàn)略方向的創(chuàng)新活動(dòng)。新市場(chǎng)機(jī)遇必須具備巨大市場(chǎng)潛能。這些部門的最大挑戰(zhàn)是開發(fā)新產(chǎn)品和新服務(wù),一旦將其推出便會(huì)得到主流運(yùn)營(yíng)單位的支持。就是說,很難讓運(yùn)營(yíng)部門去采納或在它們沒有參與的創(chuàng)新活動(dòng)中取得所有權(quán)。
內(nèi)部創(chuàng)業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)是從佼佼者和主干人員中派生出創(chuàng)業(yè)。在這里,人們認(rèn)識(shí)到,創(chuàng)業(yè)可以源自組織內(nèi)的任何個(gè)體、任何層級(jí)或任何部門。員工試圖通過識(shí)別機(jī)會(huì)、開發(fā)創(chuàng)新理念向高管推銷。他們變成“佼佼者”,并尋求高水平的“贊助商”。他們籌借資源,通常依靠信息網(wǎng)絡(luò)、利益互換、私下做工作以求長(zhǎng)足發(fā)展,或者至少優(yōu)先批準(zhǔn)和支持這些理念。實(shí)際上,這些理念曾多次被管理層拒絕,但是佼佼者堅(jiān)持保持創(chuàng)意的活力并修改成為管理層所接受的方式。
一些公司喜歡通過收購(gòu)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)型增長(zhǎng),或者是購(gòu)買其他公司。一個(gè)經(jīng)典的例子是信達(dá)思公司(Cintas Corporation),這是一個(gè)高度創(chuàng)新的工作制服供應(yīng)商。它通過一次果斷的并購(gòu)成為了該行業(yè)的統(tǒng)治者。這里的關(guān)鍵是戰(zhàn)略契合,使并購(gòu)與公司核心競(jìng)爭(zhēng)力相關(guān),或使并購(gòu)的技能、技術(shù)和客戶配合公司的戰(zhàn)略方向。信達(dá)思本質(zhì)上是一個(gè)創(chuàng)業(yè)型公司,它面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將其價(jià)值和文化灌輸?shù)矫恳淮涡虏①?gòu)之中。
相比并購(gòu)其他公司,越來越多的公司開始購(gòu)買其他公司的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和股權(quán)。實(shí)際上,它們的行為是外包創(chuàng)新。對(duì)某些公司來說,由于公司實(shí)力關(guān)系到重大基礎(chǔ)建設(shè)和個(gè)體支出,所以這是一個(gè)容易實(shí)現(xiàn)的路徑。而對(duì)其他公司來說,更關(guān)系到時(shí)間和速度。從技術(shù)變革的快速步伐,在眾多領(lǐng)域內(nèi)平行和互補(bǔ)的技術(shù)優(yōu)勢(shì),以及同時(shí)在整個(gè)項(xiàng)目的陣列中取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展遇到的難題,我們發(fā)現(xiàn)公司還依賴于其他方面。它們要么購(gòu)買發(fā)明專利,要么立即雇用他人來開發(fā)并保留所有權(quán)。
最后,任何一種混合形式都是可行的。實(shí)際上,組織都在試圖帶動(dòng)創(chuàng)業(yè)的績(jī)效。在前面我們所描述過的六種方法中,我們會(huì)發(fā)現(xiàn),公司之間有很大的差異。一個(gè)混合方式的例子是公司嘗試設(shè)立新的創(chuàng)業(yè)部,但它不是公司級(jí)別的創(chuàng)業(yè)部門,而是依附在公司內(nèi)部其他主要單位的新創(chuàng)業(yè)部。此外,人們會(huì)在主干人員中發(fā)現(xiàn)佼佼者,這些主干人員獲得授權(quán),將新產(chǎn)品開發(fā)的工作外包出去,以便順利完成項(xiàng)目。
公司創(chuàng)業(yè)活動(dòng)的多種方式可能會(huì)產(chǎn)生不同的結(jié)果。雖然沒有經(jīng)驗(yàn)證據(jù),但我們可以提出一些一般性命題。例如,傳統(tǒng)研發(fā)方式通常會(huì)有一個(gè)強(qiáng)烈的技術(shù)拉動(dòng)取向,表明至少在現(xiàn)階段市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品需求剛性不足的情況下,項(xiàng)目得以展開是技術(shù)優(yōu)勢(shì)的結(jié)果。許多研發(fā)部門擅長(zhǎng)創(chuàng)新活動(dòng),而不是創(chuàng)業(yè)活動(dòng),這意味著它們往往是“商業(yè)挑戰(zhàn)”式的生產(chǎn)發(fā)明。在這些方式中,創(chuàng)新程度也是不同的。從新創(chuàng)業(yè)部和傳統(tǒng)研發(fā)部門中,我們更容易發(fā)現(xiàn)大膽的突破,而主干人員生產(chǎn)的是一種漸進(jìn)式創(chuàng)新,是居于特設(shè)事業(yè)團(tuán)隊(duì)和外包之間的一種情形。創(chuàng)新速度,是一個(gè)特別有趣的問題。從許多研發(fā)部門和新事業(yè)部的績(jī)效記錄町以看到,它們并沒有及時(shí)地完成項(xiàng)目,只是做了準(zhǔn)備。另外,特設(shè)事業(yè)團(tuán)隊(duì)、外包,以及主干人員中的佼佼者可能更快地取得成果。但這僅僅只是猜測(cè),說明高管層有一套在既定方式下實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和預(yù)期績(jī)效的方法。我們沒有理由認(rèn)為,所列出的方法不能在既定公司內(nèi)部運(yùn)作,并為每個(gè)方法設(shè)立不同的任務(wù)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。