近年來，管理所面對的挑戰(zhàn)發(fā)生了很大的變化。全球市場和競爭者、信息和溝通技術(shù)、由受過良好教育且老練成熟的員工構(gòu)成的特大型組織，以及管理中不斷精確的紀(jì)律的出現(xiàn)，大大增加了管理活動(dòng)的復(fù)雜性。但是公司創(chuàng)造價(jià)值的方式發(fā)生了根本變化，它所帶來的挑戰(zhàn)是其他變化所無法比擬的。
知識成為大多數(shù)企業(yè)的關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)資源；資本、勞動(dòng)和自然資源退為次要，并且運(yùn)用知識可以容易地獲得這些資源。這種改變與管理的傳統(tǒng)重點(diǎn)，即通過資本、勞動(dòng)和自然資源的分配實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃自標(biāo)，形成了強(qiáng)烈的反差。
目前，管理工作的特征是不斷運(yùn)用知識來最大化地創(chuàng)造價(jià)值。這些知識資源不僅是信息、觀點(diǎn)和思想的間接來源，還是擁有能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)專業(yè)知識的人。此外，這些專家所從事的工作——無論是創(chuàng)造知識(知識工作)還是應(yīng)用知識(服務(wù)工作)——在對管理層的重要性上都要比機(jī)器運(yùn)作大得多。這種工作天然就是人的行為過程，是機(jī)器無法復(fù)制的。在知識和服務(wù)型工作中，人是生產(chǎn)的方式。
此外，組織曾一度被認(rèn)為是操作機(jī)器的勞動(dòng)力的源泉，而現(xiàn)在則成為創(chuàng)造價(jià)值的主要方式。因此，組織對于管理來說有了新的意義。組織成為管理層知識的來源和將知識轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r(jià)值的主要轉(zhuǎn)化者。知識型員工已經(jīng)成為當(dāng)今組織的主要力量，改進(jìn)他們的績效，提高他們的生產(chǎn)率也成為管理者所面對的關(guān)鍵挑戰(zhàn)。
知識型員工、知識的創(chuàng)造者、服務(wù)員工和知識的運(yùn)用者(通常被總稱為“知識型員工”)已經(jīng)成為關(guān)鍵的資源，因?yàn)樗麄兪莾r(jià)值創(chuàng)造的方式。對于生產(chǎn)型員工、產(chǎn)品的制造者、物流員工和產(chǎn)品的遞送者(通常被總稱為“生產(chǎn)員工”)來說，雇主以機(jī)器、工序和原料的形式提供了價(jià)值創(chuàng)造的方法。此外，知識型員工設(shè)計(jì)了機(jī)器和工序，并安排了合適的原材料，而生產(chǎn)型員工的工作則實(shí)現(xiàn)了價(jià)值的最終創(chuàng)造。
知識型員工具有出色的認(rèn)知、推理和判斷能力，能夠給公司提供生產(chǎn)、銷售和應(yīng)用知識的方法，幫助公司獲得成功。此外，知識型員工能夠持續(xù)地獲得知識并將知識資源轉(zhuǎn)化為價(jià)值，并且在知識難以獲得或不充分時(shí)，具有創(chuàng)新和尋求替代的能力。
技術(shù)不是救世主
知識型員工的含義是什么?他們與其他的員工有什么差別?知識型員工是那些主要通過創(chuàng)造和應(yīng)用知識來創(chuàng)造價(jià)值從而獲得優(yōu)越生活的人。知識型員工包括工程師、科學(xué)家、專家、技術(shù)人員和服務(wù)從業(yè)者——那些掌握了一門知識并能靈活地運(yùn)用在解決問題和機(jī)遇培養(yǎng)上的人。
當(dāng)那些評論員解釋近年來生產(chǎn)率的增長時(shí)，總喜歡將其歸功于技術(shù)——仿佛技術(shù)就是救世主一般——他們沒有注意到技術(shù)是由知識型員工創(chuàng)造和應(yīng)用的。除了科學(xué)知識和用于實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)的已證實(shí)的方法外，技術(shù)還是什么?技術(shù)是由那些運(yùn)用自己的能力來處理問題和把握機(jī)遇的知識型員工創(chuàng)造的。所以，無論生產(chǎn)率的提高是源于重新設(shè)計(jì)的工作、改進(jìn)的機(jī)器、訓(xùn)練有素的勞動(dòng)力，還是任一種可能的因素，我們都可以確定那些新方法是由知識型員工創(chuàng)造的，或其使用的技術(shù)是由知識型員工開發(fā)的，或其實(shí)施是由知識型員工推動(dòng)的。隨著技術(shù)對企業(yè)成功的作用日益增大，知識型員工創(chuàng)造和應(yīng)用了技術(shù)，從而發(fā)揮了更大的作用。
為未來80％的員工服務(wù)
工業(yè)革命的早期，所有者和管理者是企業(yè)中為數(shù)不多的知識型員工，而其他人都是作為機(jī)器勞動(dòng)力的角色存在的。
這些年，隨著人事工作在組織中的出現(xiàn)，知識型員工的數(shù)目有所增長。由于組織的快速膨脹，引起了一線管理者的數(shù)目激增，也促使知識型員工的數(shù)目增加。此外，隨著機(jī)器勞動(dòng)的工作日益自動(dòng)化，員工的生產(chǎn)率得到提高，越來越多的知識型崗位應(yīng)運(yùn)而生，員工在此崗位上協(xié)助管理者處理越來越復(fù)雜的生產(chǎn)和物流流程。
隨著這些變化穩(wěn)定地發(fā)生，知識型員工在全體勞動(dòng)者中的比例也在穩(wěn)步上升。1900年，大約有80％的員工是機(jī)器勞動(dòng)力。到1950年，機(jī)器勞動(dòng)員工的比例就下降到了50％，而截至1990年，這個(gè)比例就下降到了不到20％。盡管這個(gè)比例在不同行業(yè)中有所不同，但是有一點(diǎn)是明確的，那就是發(fā)達(dá)國家后工業(yè)化時(shí)代的勞動(dòng)力大部分是由知識型員工組成的。
基于責(zé)任而不是命令和控制
由于知識和服務(wù)型員工對：目的顯著增長，組織必須用不同的方式進(jìn)行管理。知識型員工的管理必須不同于生產(chǎn)型員工的管理，對前者進(jìn)行管理要基于責(zé)任而不是命令和控制。德魯克在他的《后資本主義社會》(Post Capitalist Society)一書中詳細(xì)地介紹了這種重要的差別：
建立在知識基礎(chǔ)上的組織需要每個(gè)成員都要對組織的目標(biāo)、貢獻(xiàn)甚至行為負(fù)責(zé)。
這意味著組織的每個(gè)成員都必須思考自己的目標(biāo)和貢獻(xiàn)，并且要對此負(fù)責(zé)；還意味著不存在“下屬”，只有“合作者”。
此外，在以知識為基礎(chǔ)的組織中，所有的成員都必須能夠通過比較自己的業(yè)績和目標(biāo)間的差異來控制工作。所有的成員都必須詢問自己：“此時(shí)，什么是對這個(gè)組織的重要貢獻(xiàn)，并能夠幫助我完成任務(wù)?”換句話說，它需要所有的成員都能夠成為決策制定者并為此負(fù)責(zé)。所有的成員都必須將自己看做“總裁”。
客戶價(jià)值的惟一來源——組織
正如德魯克所說，管理者不能再將所有的員工僅僅看做是運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)器、運(yùn)作流程和從事簡單工作的勞動(dòng)力。為了讓企業(yè)更為有效地運(yùn)營，管理者必須認(rèn)識到知識型員工的重要性、員工意愿以及提高績效的潛力。今天，隨著大部分勞動(dòng)力成為知識型員工，組織已經(jīng)成為客戶價(jià)值的直接來源——企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的惟一來源。
組織的演進(jìn)
我們已經(jīng)描述了知識型員工近年來在數(shù)量上的增長情況，以及他們在現(xiàn)代企業(yè)中的重要地位。現(xiàn)在，我們可以回顧一下組織的演變過程，以及這些基本變化是如何影響企業(yè)、市場和知識型員工的作用的。
反思任何一門已被大眾認(rèn)可但尚未充分理解的學(xué)科都是很困難的。對于市場、技術(shù)以及工作在過去所發(fā)生的巨大變化的理解就是這樣的一個(gè)例子，這種變化使得組織的重要性也發(fā)生了根本改變。管理者和人力資源專家要充分認(rèn)識到組織對變革的需要及其性質(zhì)。僅僅依靠他人的判斷是不夠的，尤其對于那些在組織應(yīng)對各種變化時(shí)需要做決策的人來說更是如此。