如何才能保住并進(jìn)一步發(fā)展為公司貢獻(xiàn)大部分利潤的“利潤島”,即公司20%~30%的頂尖業(yè)務(wù)?答案是客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系。這一威力無比的利潤杠桿可為你實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。
客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系意指客戶與供應(yīng)商之間的安排機(jī)制,它涉及密切關(guān)聯(lián)的延伸供應(yīng)鏈,它可產(chǎn)生巨大惠益,其中包括:(1)20%~35%的市場份額增長,這即便在公司滲透度最高、最具贏利性的客戶中亦是如此;(2)戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)變——搖身一變?yōu)榉?wù)高度差異化的供應(yīng)商,即使此前是受制于長期價(jià)格戰(zhàn)的商品供應(yīng)商亦不例外;(3)與價(jià)值主導(dǎo)型客戶高級(jí)執(zhí)行官——而非價(jià)格主導(dǎo)型采購經(jīng)理——之間建立直銷關(guān)系;(4)以不斷變化的成本,建立起高度可防御的競爭地位。
大多數(shù)一流公司目前正在削減供應(yīng)商的數(shù)量,降幅可達(dá)40%~60%。最理想的客戶目前正在尋求與更少、更具能力的供應(yīng)商建立更加密切的運(yùn)營伙伴關(guān)系。價(jià)格不再是首要決定因素。這為開發(fā)、提供打破常規(guī)的安排機(jī)制的經(jīng)理人們提供了千載難逢的機(jī)遇。
反過來,未能與最佳客戶創(chuàng)建客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系的經(jīng)理人有可能會(huì)將這些客戶以及公司主要贏利業(yè)務(wù)“拱手讓予”搶先一步采取行動(dòng)的競爭對(duì)手。
雖說客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系與普通的客戶關(guān)系之間存在較大差異,不過大部分公司經(jīng)理人有能力與最重要的客戶一同開發(fā)這些機(jī)制。然而,至關(guān)重要的是,需要理解哪些是必須推出的管理措施。
一個(gè)醫(yī)院—公司聯(lián)營的商業(yè)案例
我們來看一下某家大型國有醫(yī)院藥品公司是如何開發(fā)首批供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)的。該客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系令公司對(duì)滲透度最高、最具贏利性客戶的銷售額提升了35%以上。
起初,公司的經(jīng)營狀況日益滑坡,舉步維艱。公司生產(chǎn)、銷售多種藥品,但主打品種差異化水平相對(duì)較低,公司一直是價(jià)格戰(zhàn)的受害者。舉個(gè)例子,如果1公升典型靜脈(IV)溶液的價(jià)格為1美元左右,那么,一份5年期合約能否簽署就取決于報(bào)價(jià)是0.97美元還是1.03美元。
公司的銷售人員拜訪醫(yī)院藥劑師與采購人員,后者側(cè)重于使價(jià)格最低。他們鮮與醫(yī)院高層執(zhí)行官交往。
醫(yī)院的訂購模式波動(dòng)性極大,進(jìn)而引發(fā)了庫存、服務(wù)、生產(chǎn)等問題。造成這一波動(dòng)的原因有三:第一,患者護(hù)理區(qū)的護(hù)士從醫(yī)院倉庫訂購的次數(shù)不多,量也不大;第二,盡管醫(yī)院批準(zhǔn)了半周訂購與交貨安排,但他們幾乎每天都下訂單,并希望第二天就能交貨;第三,公司銷售團(tuán)隊(duì)在季末加大銷售力度十分常見。
公司運(yùn)營經(jīng)理一直小心翼翼地控制運(yùn)營成本,并盡可能簡化人員。不過,公司仍心有余而力不足,難以有效應(yīng)對(duì)這一低效現(xiàn)狀。
記得公司總裁曾跟我說過這樣一句話:“我們非常擅長埋頭苦干,從來不肯動(dòng)腦認(rèn)真思考?!?/p>
一家大型醫(yī)院曾請這位執(zhí)行官考慮當(dāng)醫(yī)院的主要供應(yīng)商,從多種來源備貨,然后通過一個(gè)倉庫向醫(yī)院供貨,并開具合并發(fā)票??偛媒M建了一個(gè)小組,讓他們分析這項(xiàng)請求。小組決定,跟蹤供應(yīng)鏈下游——從分銷中心到醫(yī)院提貨通道,再到幾家大醫(yī)院的患者實(shí)際消費(fèi)點(diǎn)。
當(dāng)系統(tǒng)性渠道地圖繪制完畢,展現(xiàn)在小組眼前的是一個(gè)極不連貫、冗長低效的供給渠道。在第一區(qū)間,在分銷中心內(nèi),公司接收醫(yī)院訂單,揀貨,包裝,運(yùn)至醫(yī)院,開具發(fā)票。在第二區(qū)間,供給品抵達(dá)醫(yī)院后,小組發(fā)現(xiàn)了這一場景:醫(yī)院核發(fā)訂單,接收供給品,打開包裝,將供給品搬至倉庫,按發(fā)票支付貨款。在第三區(qū)間,醫(yī)院患者護(hù)理區(qū)從倉庫訂貨,取走供給品。
小組對(duì)幾家大醫(yī)院開展了深度研究,繪制產(chǎn)品流,測算醫(yī)院運(yùn)營情況。他們發(fā)現(xiàn),醫(yī)院管理資源的成本過高,不過,他們亦吃驚地發(fā)現(xiàn),護(hù)理等領(lǐng)域中包含大量隱性成本。小組對(duì)這些發(fā)現(xiàn)進(jìn)行核對(duì)時(shí),計(jì)量出的實(shí)際成本令醫(yī)院工作人員目瞪口呆。
小組還發(fā)現(xiàn),產(chǎn)品到達(dá)患者床邊時(shí),總成本約為5美元,而在醫(yī)院提貨通道處,銷售成本僅為1美元。在這4美元的增額中,醫(yī)院內(nèi)部供應(yīng)鏈的成本約占到了一半,另外一部則歸因于其他因素。
由此產(chǎn)生了一個(gè)令人吃驚的新發(fā)現(xiàn):超過80%的業(yè)務(wù)超出了公司傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的定義范疇。
多年來,公司只是假定客戶在取貨通道收到產(chǎn)品時(shí),公司的任務(wù)就算完成,這一假設(shè)看似是再明顯不過的道理,沒有人深加思索。然而,新的通信與計(jì)算機(jī)技術(shù)為公司提供了全新的能力——大力拓展邊界,進(jìn)入客戶運(yùn)營系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)互惠互利。然而此前,一直無人發(fā)現(xiàn)這一可能性。
無庫存系統(tǒng)
小組發(fā)現(xiàn),醫(yī)院一公司聯(lián)營存在著巨大的潛力:(1)消除冗余步驟和庫存;(2)改變分揀、資源管理和信息處理系統(tǒng)。在幾家醫(yī)院進(jìn)行了認(rèn)真的成本分析后,小組確認(rèn),2美元的醫(yī)院內(nèi)部材料成本中,1/3~1/2是可以消除的,即使公司大幅提升對(duì)醫(yī)院服務(wù)水平時(shí)亦可確保這一點(diǎn)。
與目標(biāo)醫(yī)院進(jìn)行討論后,小組開發(fā)了初步運(yùn)營伙伴關(guān)系模型,他們將之稱為“無庫存系統(tǒng)”。這是最早也是應(yīng)用最廣泛的供應(yīng)商庫存管理系統(tǒng)之一。
首先,小組分析各患者護(hù)理區(qū)的產(chǎn)品使用模式,并詳細(xì)說明庫存要求。接下來,他們著手執(zhí)行這一流程:派至現(xiàn)場的公司員工每天或每隔幾天負(fù)責(zé)記錄各患者護(hù)理區(qū)的存貨,員工將這一信息傳至公司分銷中心,生成補(bǔ)貨訂單,打包裝進(jìn)患者護(hù)理區(qū)的專用集裝箱;其次,貨物被直接運(yùn)至患者護(hù)理區(qū),公司員工將貨物取走;最后,公司向醫(yī)院開具發(fā)票。
無庫存系統(tǒng)對(duì)公司產(chǎn)生了巨大影響:它將創(chuàng)值領(lǐng)域擴(kuò)展至整個(gè)延伸的供應(yīng)鏈,并令公司能夠?qū)N售焦點(diǎn)從0.97~1.03美元的價(jià)格談判,轉(zhuǎn)移至更大規(guī)模的共同價(jià)值創(chuàng)造。它可令公司憑借服務(wù)高度差異化的優(yōu)勢,建立起新的競爭地位。公司的業(yè)務(wù)由此更具賣點(diǎn)。
無庫存系統(tǒng)為公司帶來了巨大的戰(zhàn)略惠益,具體體現(xiàn)在4個(gè)領(lǐng)域:
- 成本削減。無庫存系統(tǒng)令客戶及公司自身實(shí)現(xiàn)了巨大的成本削減。醫(yī)院免除了供應(yīng)鏈中的幾個(gè)環(huán)節(jié),并大幅減少了庫存。空間得以釋放,醫(yī)院工作人員可被重新分配到患者護(hù)理領(lǐng)域。公司獲得了巨大的、意想不到的運(yùn)營惠益,因?yàn)闊o庫存系統(tǒng)緩解了醫(yī)院無規(guī)律的訂單模式。此外,目前無庫存系統(tǒng)業(yè)務(wù)小組領(lǐng)取薪酬,負(fù)責(zé)處理此前一直由公司客戶服務(wù)部處理的訂單。
- 銷售額增長。公司銷售額大幅增長,甚至對(duì)高滲透客戶亦是如此。這一增長直接歸因于:(1)患者護(hù)理區(qū)護(hù)士長與公司患者護(hù)理區(qū)協(xié)調(diào)員之間的運(yùn)營關(guān)系,后者為倉庫領(lǐng)班,而非銷售人員;(2)近乎完美的服務(wù)水準(zhǔn)可令銷售人員專注于新品推銷,而不用為解決供給問題費(fèi)神。
- 與高層經(jīng)理人的關(guān)系。總裁可與大醫(yī)院首席執(zhí)行官建立密切的工作關(guān)系,這是因?yàn)闊o庫存系統(tǒng)涉及巨額成本節(jié)約與重大變革,可產(chǎn)生幾項(xiàng)重要的新的聯(lián)合業(yè)務(wù)倡議。
- 競爭優(yōu)勢。公司發(fā)展了優(yōu)于競爭對(duì)手的即期戰(zhàn)略優(yōu)勢,令其能夠保住并進(jìn)一步發(fā)展最大、最具贏利性的客戶。無庫存系統(tǒng)運(yùn)營伙伴關(guān)系基于四大基本元素:(1)為客戶保密;(2)具有執(zhí)行能力;(3)公司的承諾與資源;(4)聯(lián)合終端業(yè)務(wù)理解與運(yùn)營關(guān)系。公司一旦確立了這一新的經(jīng)營方式,競爭對(duì)手將很難輕易照搬。
客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系的建立流程
公司和醫(yī)院必須在以下5個(gè)領(lǐng)域作出重大改變:
客戶遴選。公司管理層早早就意識(shí)到,遴選客戶是成功的關(guān)鍵。他們不得不認(rèn)真選擇合作伙伴,因?yàn)檫@些關(guān)系非常密集。高級(jí)經(jīng)理人認(rèn)真篩選并根據(jù)潛在惠益、運(yùn)營適配度、關(guān)系Vs.交易買家行為、改變的意愿與能力等對(duì)客戶進(jìn)行優(yōu)先排序。
客戶協(xié)調(diào)。在舊有模式中,銷售人員是公司與客戶之間主要的聯(lián)絡(luò)渠道,銷售計(jì)劃為機(jī)密文件,運(yùn)營工作人員在很大程度上被排除在外。而在新的關(guān)系中,總裁構(gòu)建了一組多功能客戶團(tuán)隊(duì),規(guī)劃、發(fā)展與重要目標(biāo)客戶之間的伙伴關(guān)系。這一客戶計(jì)劃一旦確定下來,他就會(huì)邀請客戶派遣經(jīng)理人參與??蛻粲?jì)劃成了共同推動(dòng)伙伴關(guān)系向前發(fā)展的流程,而非對(duì)抗性流程。
推銷無庫存系統(tǒng)。向醫(yī)院首席執(zhí)行官推銷運(yùn)營伙伴關(guān)系的過程有別于普通的產(chǎn)品推銷過程。此類伙伴關(guān)系的建立離不開新型客戶一供應(yīng)商關(guān)系的確立,因此,首席執(zhí)行官之間有必要建立密切聯(lián)系。公司的首個(gè)推銷對(duì)象是由一位極具創(chuàng)新能力的首席執(zhí)行官運(yùn)營的一家小醫(yī)院,之后,公司向其他醫(yī)院展示這一樣板。當(dāng)時(shí),總裁組建了一個(gè)醫(yī)院首席執(zhí)行官焦點(diǎn)小組,就如何推銷無庫存系統(tǒng)懇請他們提建議。
運(yùn)營。幾個(gè)領(lǐng)域需開展運(yùn)營變革。第一,運(yùn)營經(jīng)理必須參與開發(fā)新的運(yùn)營流程,估測收益;他們必須比醫(yī)院工作人員還要了解醫(yī)院的內(nèi)部運(yùn)營。第二,運(yùn)營工作人員必須學(xué)習(xí)在客戶經(jīng)營場所內(nèi)管理敏感、零散的現(xiàn)場運(yùn)營。第三,他們必須重組供應(yīng)鏈,在不產(chǎn)生額外成本的前提下,提供近乎完美的服務(wù),這要求無庫存系統(tǒng)庫存應(yīng)予以保護(hù),不向公司其他部門提供,即使大型戰(zhàn)略型客戶亦不例外。第四,運(yùn)營工作必須更加靈活,以適應(yīng)不斷變化的客戶一伙伴關(guān)系組合,并且運(yùn)營經(jīng)理必須掌握二元分銷系統(tǒng)的復(fù)雜性。第五,運(yùn)營團(tuán)隊(duì)必須學(xué)習(xí)參與多功能客戶計(jì)劃流程。
管理。無庫存管理代表著一種新的經(jīng)營方式,因此,公司管理層必須發(fā)揮帶頭作用,與重要客戶發(fā)展新的、更加開放的關(guān)系。運(yùn)營伙伴關(guān)系增加了管理風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)檫@一關(guān)系更為復(fù)雜,標(biāo)準(zhǔn)更為嚴(yán)格,并且一旦失敗,公司將失去這個(gè)大客戶。需采取重要的管理控制和銷售刺激變動(dòng),這是因?yàn)?,無庫存系統(tǒng)免除了季末銷售驅(qū)動(dòng),隨著庫存下降,這可導(dǎo)致短期銷量大幅減少,另外,需提供新的刺激舉措,以鼓勵(lì)運(yùn)營部門參與新型銷售關(guān)系的創(chuàng)建。
這家藥品公司的案例為我們展示了,客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系如何能大幅提升公司在最理想客戶中的市場份額,改善公司的戰(zhàn)略定位乃至資本生產(chǎn)力。不過,在針對(duì)具體客戶進(jìn)行伙伴關(guān)系配對(duì)時(shí),必須小心謹(jǐn)慎。
隨著最佳客戶積極削減供應(yīng)商數(shù)量,很多一流公司紛紛發(fā)現(xiàn),客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系對(duì)于保持、提升最佳客戶的利潤率而言至關(guān)重要。先動(dòng)存在著重要優(yōu)勢:公司一旦通過運(yùn)營伙伴關(guān)系保住了重要客戶,競爭對(duì)手將很難入侵,利潤率亦很難下滑。
在客戶運(yùn)營伙伴關(guān)系領(lǐng)域失利的公司,其主要原因就在于,他們忽略了基本的管理流程變革。
要想取得成功,經(jīng)理人必須認(rèn)真對(duì)客戶群分類,認(rèn)識(shí)到僅可與少數(shù)客戶發(fā)展這種高密度、高贏利關(guān)系,系統(tǒng)性審查目標(biāo)客戶的條件,明確接受多層客戶關(guān)系系統(tǒng)。公司高層經(jīng)理人必須了解和創(chuàng)造在公司銷售、運(yùn)營和管理流程中必須發(fā)生的平行變革。