高階主管往往被視為具有自信的一群人，但他們跟其他人一樣容易受到焦慮的影響。畢竟，他們經(jīng)常得制定影響無(wú)數(shù)人、組織和產(chǎn)業(yè)的重要決策，而且通常是在不確定的情況下進(jìn)行。
不過(guò)較不清楚的是，這種焦慮對(duì)他們執(zhí)行職務(wù)的方式有何影響。從心理研究來(lái)看，焦慮會(huì)影響決策。例如，工作焦慮可能造成人們執(zhí)著于潛在的威脅，因而錯(cuò)過(guò)重大的機(jī)會(huì)。這使得我們懷疑，董事會(huì)或員工是否應(yīng)該擔(dān)心，焦慮會(huì)影響CEO的策略性決策，以致阻礙公司的發(fā)展。
我們?cè)L問(wèn)多家大型企業(yè)的84位CEO和其他高階主管，以找出答案。這些高階主管描述他們?cè)谧约旱穆毼簧纤媾R的一些最棘手的決定，我們總共收集到關(guān)于174項(xiàng)重大決定的資料，例如那些與收購(gòu)、重大產(chǎn)品發(fā)表、新開(kāi)拓外國(guó)市場(chǎng)，以及復(fù)雜的企業(yè)重整相關(guān)的資料。我們分析文件紀(jì)錄，以評(píng)估高階主管的語(yǔ)言究竟是專(zhuān)注于機(jī)會(huì)，還是專(zhuān)注于威脅。接著，我們對(duì)那些最了解他們的人進(jìn)行意見(jiàn)調(diào)查，包括他們的配偶（主要是妻子，但也有一些是丈夫）、親朋好友，以及他們的主要副手（營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)、法律總顧問(wèn)等），以取得關(guān)于他們個(gè)人生活、以及他們?nèi)绾翁幚砑譀Q定的詳細(xì)資訊。我們結(jié)合這項(xiàng)資訊，以及關(guān)于其業(yè)務(wù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和產(chǎn)業(yè)的相關(guān)檔案資料。最后，我們對(duì)這些組織中較低階的員工進(jìn)行一項(xiàng)后續(xù)的意見(jiàn)調(diào)查，以比較他們的焦慮程度與高階主管焦慮程度的高下。
我們發(fā)現(xiàn)，較為焦慮的領(lǐng)導(dǎo)人（那些被描述為「在某種程度上」、「在一定程度上」，或是「在很大程度上」感受到工作焦慮的人）比較不會(huì)像較不焦慮的同儕那樣去冒策略風(fēng)險(xiǎn)，以免蒙受潛在的損失。工作焦慮降低了公司對(duì)進(jìn)行大型策略投注（strategic bet）的興趣，盡管這種投注很有可能促成龐大的收益。
這不一定是壞事，因?yàn)檫^(guò)度的風(fēng)險(xiǎn)可能導(dǎo)致企業(yè)毀滅。但是善用風(fēng)險(xiǎn)通常是推動(dòng)企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵，而我們的研究結(jié)果顯示，焦慮的高階主管最想要避免威脅，所以可能會(huì)錯(cuò)失極佳的策略機(jī)會(huì)，進(jìn)而使成長(zhǎng)受到限制。
但是背景環(huán)境很重要。研究人員已經(jīng)指出，面臨損失局面（例如，當(dāng)公司近來(lái)績(jī)效不如同業(yè)）的高階主管，比較會(huì)作出重大的策略投注，這種投注如果成功，就可以彌補(bǔ)損失。相反地，面臨高收益情況（例如，當(dāng)公司近來(lái)績(jī)效勝過(guò)同業(yè)）的高階主管，會(huì)避開(kāi)含有風(fēng)險(xiǎn)的投注，轉(zhuǎn)而支持能提供報(bào)酬較可預(yù)測(cè)、且安全性較高的替代選擇，盡管這種選擇的好處較少。
這顯示，雖然焦慮可能使高階主管避開(kāi)含有風(fēng)險(xiǎn)的策略計(jì)劃，但是當(dāng)高階主管面臨可能需要采取大膽行動(dòng)的損失局面時(shí)，這種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的傾向可能會(huì)減弱。我們發(fā)現(xiàn)，在損失局面中，工作焦慮對(duì)冒風(fēng)險(xiǎn)的影響較小，但是高收益的背景環(huán)境會(huì)使焦慮的高階主管冒風(fēng)險(xiǎn)的習(xí)性加劇。
例如我們樣本中一位科技界CEO的案例，他的親朋好友描述他出現(xiàn)「一定程度」的工作焦慮。這位CEO面臨一項(xiàng)事關(guān)公司未來(lái)成長(zhǎng)的重大策略決定，并且決意要將公司賣(mài)給一家較大型的競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)，而不是追求獨(dú)立企業(yè)在獨(dú)立成長(zhǎng)方面可能擁有的更多好處。
焦慮的高階主管已經(jīng)習(xí)慣謹(jǐn)慎行事，他們會(huì)特別小心避免在情況進(jìn)展順利時(shí)打亂計(jì)劃。過(guò)度保守傾向（conservative bias）聽(tīng)起來(lái)可能很合理，甚至值得贊揚(yáng)，但如果它造成一家公司錯(cuò)失能促進(jìn)成長(zhǎng)的好機(jī)會(huì)，市場(chǎng)很可能將它視為對(duì)股東利益的嚴(yán)重威脅。
我們的研究結(jié)果也顯示，焦慮會(huì)促使某些高階主管暗中布局，使情勢(shì)有利。先前的研究指出，焦慮的人處理本身焦慮的一個(gè)方式是，仰賴(lài)可靠的人支持和保護(hù)，這種現(xiàn)象就稱(chēng)為「社會(huì)緩沖」（social buffering）。同樣地，我們發(fā)現(xiàn)，焦慮的高階主管更可能會(huì)在自己的團(tuán)隊(duì)中安插他們了解和信任的忠實(shí)部屬。在損失的局面中尤其容易發(fā)生這種現(xiàn)象，在這種環(huán)境中，威脅日益嚴(yán)重。焦慮的高階主管會(huì)特別發(fā)憤使團(tuán)隊(duì)緊密團(tuán)結(jié)，并且在內(nèi)部決策圈子里安排忠誠(chéng)的員工。這種效果在高收益的背景環(huán)境中會(huì)消失，因?yàn)橐话阏J(rèn)為，焦慮的高階主管在這種環(huán)境中比較不會(huì)被迫建立一面保護(hù)盾牌，以防范明顯感受到的威脅。
主要的重點(diǎn)在于，高階主管就像其他人一樣，會(huì)受到工作焦慮的影響，但他們的這種傾向所造成的影響可能會(huì)對(duì)數(shù)以千計(jì)的員工、股東和利害關(guān)系人產(chǎn)生重大的后果，所以領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該詢(xún)問(wèn)：
也許抱持高度不信任感的偏執(zhí)狂比較可能幸存，但代價(jià)是什么？英特爾（Intel）CEO安迪．葛洛夫（Andy Grove）有句名言說(shuō)，如果具有高度不信任感的偏執(zhí)迫使高階主管密切觀(guān)察周遭環(huán)境，那么這種偏執(zhí)對(duì)高階主管就會(huì)是好事。但是從我們的研究結(jié)果來(lái)看，過(guò)度焦慮（以及偏執(zhí)）的高階主管可能比較不愿意作出大規(guī)模的策略投注，以使公司獲得長(zhǎng)期的成功。要清楚地評(píng)估公司的策略，就必須認(rèn)真考量潛在的有利和不利結(jié)果，但是焦慮讓高階主管變得目光短淺，因而忽略了這種平衡的觀(guān)點(diǎn)。
誰(shuí)在問(wèn)棘手的問(wèn)題？幾乎沒(méi)有人會(huì)指責(zé)焦慮的高階主管仰賴(lài)自己信任的部屬，但這一點(diǎn)在以下兩種情況中可能會(huì)有缺失：忠誠(chéng)感阻礙了部屬詢(xún)問(wèn)棘手的問(wèn)題，或是與領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行健康的辯論。高階主管考慮周密，他們招募的團(tuán)隊(duì)成員在情況需要質(zhì)疑他們時(shí)，也不會(huì)有所畏懼。
董事會(huì)可以做什么？董事會(huì)可能沒(méi)有簡(jiǎn)單的方法去評(píng)估高階主管產(chǎn)生的焦慮，但他們應(yīng)該了解，焦慮在公司的命運(yùn)中扮演重大的角色。例如，焦慮的高階主管規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的觀(guān)點(diǎn)，可能與董事會(huì)（或股東）追求大膽策略的觀(guān)點(diǎn)背道而馳。
雖然CEO不可能向董事會(huì)報(bào)告說(shuō)，他們對(duì)自己的工作感到焦慮，但或許透過(guò)與高階主管關(guān)系密切的同事閑談，董事會(huì)可以主動(dòng)尋找壓力的跡象，以免這種壓力誤導(dǎo)了高階主管的決策方向。他們也可以提供社交支援和鼓勵(lì)，協(xié)助減少高階主管工作焦慮引發(fā)的一些較不正常的影響。此外，為避免焦慮的領(lǐng)導(dǎo)人在自己身邊安插忠誠(chéng)員工，董事們可以要求CEO在作出重大決定之前，提出多項(xiàng)策略選擇，或是要求CEO以外的人提出反面的選擇，以保護(hù)公司。