當亞馬遜（Amazon）決定進入印度電子商務(wù)市場時，一開始顯然就必須在某件事情上讓步，那就是亞馬遜必須放棄讓它在美國成為網(wǎng)路巨頭的商業(yè)模式。
1994年，Amazon.com以線上書店的身分首次登場，創(chuàng)辦人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）最初的商業(yè)模式相當簡單：從批發(fā)業(yè)者和出版商那里獲得單一的產(chǎn)品類型，并且在當時才剛興起的網(wǎng)際網(wǎng)路上，將產(chǎn)品直接賣給消費者。由于貝佐斯的遠見，以及一個相當成功、便于使用者使用的網(wǎng)站，到1997年時，Amazon.com成為第一個號稱擁有一百萬名顧客的網(wǎng)路零售商。隨著該公司增加更多書和擴充產(chǎn)品線，它發(fā)展了一個生態(tài)系統(tǒng)，這個生態(tài)系統(tǒng)根植于大規(guī)模購買商品、具有重要策略性地位的大型訂單履行中心（fulfillment center，或稱出貨中心），以及與全國性和區(qū)域性運輸業(yè)者簽約，由它們把亞馬遜的產(chǎn)品運送到全美國和其他國家。
在邁入新千禧年之后的十年間，印度挾其逾十億人口和大半未開發(fā)的電子商務(wù)市場，向外界招手。這個國家是典型兼具好消息與壞消息的情況。好消息包括：非常年輕的人口（35歲以下的人口超過65%）可支配所得水準提高，以及十分普遍的手機持有率（根據(jù)一項估計，持有率達人口的80%）。
壞消息是：67%的人口生活在鄉(xiāng)村地區(qū)，這種地區(qū)的特征是基礎(chǔ)設(shè)施開發(fā)不足。只有大約35%的印度人口有連接網(wǎng)路?，F(xiàn)金仍然主導(dǎo)，而非信用卡或活期帳戶。此外，為了保護本身的零售商，印度制定一項嚴格的外商直接投資（FDI）政策，限制外國多品牌零售商在網(wǎng)路上直接向消費者銷售。那意味著，任何新事業(yè)基本上都會是印度制產(chǎn)品的第三方銷售商。
對亞馬遜而言，這是挑戰(zhàn)、甚至是障礙，但并非無法克服，他們只需要一個創(chuàng)新的商業(yè)模式，首先就是要尋找可銷售的產(chǎn)品。
印度并不缺自制的商品，但那里大部分的供應(yīng)商都屬于小規(guī)模。三年前，在網(wǎng)路上銷售自家產(chǎn)品的印度零售商少之又少，因為他們認為電子商務(wù)太復(fù)雜，而且太耗時間。此外，印度的現(xiàn)金經(jīng)濟并未使線上交易更便利。
為因應(yīng)這些挑戰(zhàn)，亞馬遜在2013年推出印度網(wǎng)站之后，展開一項征召供應(yīng)商的計劃，并且說服這些供應(yīng)商，它是值得信任的伙伴，能夠協(xié)助他們擴大產(chǎn)品市場。亞馬遜提出一項稱為亞馬遜茶水車（Amazon Chai Cart）的計劃：行動式的茶水車行走于城市商業(yè)街區(qū)，對小型企業(yè)主提供茶水，同時傳授他們電子商務(wù)的優(yōu)點。據(jù)報，「茶水車」團隊在31個城市中行走了超過9,400英里，與10,000多位小型企業(yè)主交談。為協(xié)助這些小型企業(yè)主快速上線，并且設(shè)法處理他們對電子商務(wù)的異議，去年亞馬遜啟動「亞馬遜即時」（Amazon Tatkal）計劃，亞馬遜稱這是一個「移動工作室」（studio on wheels），它提供一整套網(wǎng)路銷售服務(wù)，例如注冊、影像處理、編制產(chǎn)品目錄和銷售訓(xùn)練。
但是亞馬遜也必須調(diào)整送貨和履行訂單出貨的做法。在美國，亞馬遜使用一個集中式出貨平臺，亦即所謂的「亞馬遜物流」（FBA），來儲存和配送它銷售的產(chǎn)品。賣家將旗下產(chǎn)品寄到亞馬遜訂單履行中心，并且付費請亞馬遜代為儲存、揀選、包裝和出貨。亞馬遜也在印度實施FBA，迄今已經(jīng)在那里建立將近二十四個倉儲，最大的一個在泰倫加納邦（Telangana）的科瑟（Kothur）。
該公司也推出「便捷配送」（Easy Ship）和「賣家彈性」（Seller Flex）服務(wù)，將它的出貨平臺設(shè)在印度?！副憬菖渌汀沟淖龇ㄊ?，亞馬遜送貨員從賣家的營運處取貨，并將貨品送到消費者手上?！纲u家彈性」的做法是，供應(yīng)商針對要在Amazon.in網(wǎng)站上販賣的產(chǎn)品，指定存放在自己倉儲的一區(qū)，亞馬遜則是協(xié)調(diào)送貨物流。這種「鄰近社區(qū)」做法對賣家來說很方便，而且因為加速了某些產(chǎn)品的運送，使得亞馬遜獲益不少。
亞馬遜與印度一些主要的快遞服務(wù)業(yè)者簽約，包括印度郵政（India Post）和貨運航空業(yè)者藍色飛鏢快遞公司（Blue Dart）。去年，它設(shè)立一家子公司亞馬遜運輸服務(wù)私營有限公司（Amazon Transportation Services Private Limited），以加強送貨。此外，它利用自行車和機車送貨員在都市和鄉(xiāng)村地區(qū)提供「最后一哩運送」。但是偏僻的鄉(xiāng)村地區(qū)構(gòu)成了特殊的挑戰(zhàn)。
印度到處都是小型商店，超過1400萬家，其中絕大多數(shù)店面的面積不到600平方英尺。這些所謂家庭式小店的特色，通常是高價和庫存有限，但是在許多鄉(xiāng)村社區(qū)，他們是鎮(zhèn)上唯一賣家。政府的外商直接投資（FDI）限制，有一部分的用意是保護這些便利商店的業(yè)主。Amazon.in剛進入印度時，許多印度人擔心這個網(wǎng)路巨獸會讓他們停業(yè)倒閉。
相反地，亞馬遜招募家庭式小店業(yè)主，做為其送貨平臺的伙伴。在幾乎沒有人上網(wǎng)的小村落和偏遠地區(qū)，居民可以到他們當?shù)氐纳痰?，使用店主的網(wǎng)路上網(wǎng)，瀏覽Amazon.in網(wǎng)站，并且從中選擇商品。店主會記錄顧客的訂單，并在產(chǎn)品送到店里時提醒顧客取貨，同時收取現(xiàn)金費用，然后將扣除手續(xù)費的款項交給亞馬遜。這項協(xié)定靈活地規(guī)避在現(xiàn)金經(jīng)濟中進行電子商務(wù)會碰到的問題。此外，店主表示，顧客來到現(xiàn)場，他們自己店里的銷售也會增加。
從產(chǎn)品到遞送，亞馬遜重塑它的生態(tài)系統(tǒng)，以處理它在印度經(jīng)營電子商務(wù)企業(yè)時面臨的挑戰(zhàn)。今年六月，亞馬遜加碼30億美元投資印度營運點，證明它持續(xù)看好印度市場龐大的潛力。它投注的資金和努力，超過了競爭同業(yè)，其中包括Flipkart和Snapdeal。那是因為其中牽涉到很大的風險和利益。最近Google/科爾尼管理諮詢公司（A.T. Kearney）的一項研究調(diào)查預(yù)測，到2020年時，印度網(wǎng)路零售產(chǎn)業(yè)將擴充到1.75億位購物者，是目前數(shù)字的三倍。一般預(yù)期，到2020年時，電子商務(wù)將超過1000億美元。摩根士丹利研究（Morgan Stanley Research）估計，該數(shù)字可能會增加到1370億美元，此外，鑒于行動電子錢包數(shù)目已經(jīng)超過信用卡，而且愈來愈受歡迎，收益可能會更高得多。