我從事企業(yè)咨詢管理工作多年，在多年的咨詢和研究中我發(fā)現(xiàn)，真正有績效考核并且能把績效考核工作堅持做下去的企業(yè)并不多。甚至我還聽過一種非常有意思的說法：“不搞績效考核，等死；搞績效考核，必死!”荒天下之大謬!那為什么會出現(xiàn)這種說法呢?其實是因為績效考核走入了誤區(qū)，結(jié)果非但沒有起到預(yù)期的結(jié)果，還帶來了一系列負(fù)面的影響。
為了調(diào)動員工的工作積極性，提高工作效率，一家保健品銷售公司的韓老板也在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行了年終績效考核。哪知，這次考核非但沒達(dá)到預(yù)期的目的。還引起了一場軒然大波。
原來，在這次考核中，雖然制定了各種考核細(xì)則，但是在考核的時候卻明顯是走了過場。不僅如此，更讓大家不平的是，新員工無論業(yè)績好壞都被評為了C級，而老員工即便業(yè)績平平、能力一般，甚至工作的時候三天打魚兩天曬網(wǎng)都因為跟部門領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好而被評為A級。這讓新員工非常不滿，特別是那些平時兢兢業(yè)業(yè)的人。更何況績效考核直接和獎金掛鉤，所以新員工相約著紛紛離職，給企業(yè)造成了巨大的傷害。
不患寡而患不均，不患貧而患不安。國家如此，企業(yè)何嘗不是如此!在我所熟知的企業(yè)中，這樣的現(xiàn)象卻并不少見。在這里，我想奉勸那些制定了考核制度，卻不能認(rèn)真、公平執(zhí)行的企業(yè)老板們一句：與其考核不公平，還不如不考核，畢竟激勵不夠總要比民怨沸騰好得多。
那么，除此之外，傳統(tǒng)績效管理還存在哪些誤區(qū)呢?
1.唯財務(wù)數(shù)據(jù)至上
財務(wù)數(shù)據(jù)直接關(guān)系著企業(yè)的盈利，所以，很多老板在績效管理中，單純看財務(wù)數(shù)據(jù)，這就導(dǎo)致考核只看結(jié)果，不看過程。另外，財務(wù)數(shù)據(jù)反映的是過去的單一指標(biāo)，過分依賴財務(wù)會影響管理成熟度與戰(zhàn)略。
2.直線經(jīng)理的規(guī)避行為
很多企業(yè)老板跟我講，他們的績效考核常常遇到障礙，其中最關(guān)鍵的一個阻力就是銷售員的直線經(jīng)理。這些直線經(jīng)理對待考核要么消極怠工，要么應(yīng)付了事，所以績效考核常常難以達(dá)到預(yù)期結(jié)果。其實這個很好理解，直線經(jīng)理的這種規(guī)避行為不僅可以減少勞動量、避免和銷售員發(fā)生摩擦，還可以為日后出現(xiàn)的錯誤提供保障，避免承擔(dān)責(zé)任。但事實上，這種規(guī)避行為卻是一種不職業(yè)的表現(xiàn)。通常來說，企業(yè)老板實施績效考核都是為了能夠提高員工的工作積極性、改進(jìn)工作中出現(xiàn)的問題，而不是為了懲罰誰。企業(yè)老板必須提高直線經(jīng)理的這種覺悟。
3.沒有值得寄托的目標(biāo)
目標(biāo)分為三種：遠(yuǎn)景目標(biāo)——我們能成為什么；戰(zhàn)略目標(biāo)——我們?nèi)绾纬蔀?；年度目?biāo)——我們現(xiàn)在做什么。但在很多企業(yè)中，這三點卻并不明確，反應(yīng)在銷售員身上，那就是他們并沒有可以寄托的目標(biāo)。而企業(yè)的績效考核同樣沒有體現(xiàn)出這三個目標(biāo)，完全是為了考核而考核，甚至是為了獎懲而考核，因此也就沒有體現(xiàn)出目標(biāo)導(dǎo)向性，員工從這里看不到任何一點積極的作用。所以，績效考核一推行下來，便會遇到重重阻礙。
4.責(zé)任歸屬不清
通常我們講，一件事情權(quán)責(zé)明確才能取得最好的效果。那么，績效考核是誰的責(zé)任呢?在企業(yè)咨詢培訓(xùn)中，這樣的問題我問過無數(shù)次，很多人，包括大大小小的銷售企業(yè)老板，都理所當(dāng)然地覺得績效考核完全是企業(yè)HR的責(zé)任，如果企業(yè)規(guī)模小，沒有專職的HR，那么就是銷售經(jīng)理的責(zé)任。真的是這樣嗎?把責(zé)任全部推給HR真的能保證績效考核的最終效果嗎?
河南吳先生的企業(yè)最近兩年發(fā)展得相當(dāng)不錯，公司規(guī)模不斷壯大，各方面運營也漸漸上了軌道。但是他來找我的時候卻愁眉苦臉。交流過后，我得知是他公司績效考核方面出了問題。
吳先生深知績效考核的重要性，所以專門派人去國外做了相關(guān)培訓(xùn)，最后找專家?guī)兔υO(shè)計出了一套非常棒的績效考核方案，相關(guān)花費可謂天價。方案拿回來之后，吳先生全權(quán)交給人力資源部門了，按照咱們的慣常理念，績效考核還不就是人力資源部門的工作嘛。但是一個月后，人力資源部門卻并沒有給出吳老板想要的答案。
吳先生非常生氣，但人力資源部門也有自己的委屈：你大手一揮什么都不管了，銷售經(jīng)理巴不得不做這些考核呢，所以根本就不配合，什么數(shù)據(jù)都得我們自己去跟銷售員要。而銷售員一天能有一個小時在公司都算好的了，拿個數(shù)據(jù)資料都這么困難，可想而知這個過程有多費勁了。
在這種情況下，績效考核完全成了為了完成這個過程而完成，最終也就完全變成了一場“認(rèn)真的應(yīng)付”。就這樣，在國外大企業(yè)中屢試不爽的考核方案最終卻因為責(zé)任不清、執(zhí)行不力而宣告失敗了。
績效考核和企業(yè)管理中的其他管理一樣有管理對象，同時也必須有責(zé)任人。但是在實際管理中，特別是在中小企業(yè)管理中，績效考核卻很難弄清責(zé)任歸屬——老板認(rèn)為是HR或者銷售經(jīng)理的事情，HR和銷售經(jīng)理則會認(rèn)為是老板的事情。責(zé)任不清自然導(dǎo)致互相推諉塞責(zé)，最終績效考核要么執(zhí)行不下去，要么效果打折。
5.缺乏獨特的文化
中國文化歷程里，從孫子的不戰(zhàn)而勝，孔子的仁和，到現(xiàn)在的和諧，都是以和為主，韓非子的主戰(zhàn)文化找不到了。而“和”則意味著矛盾的不處理，這就容易導(dǎo)致企業(yè)中出現(xiàn)以下一些文化現(xiàn)象：親情文化、面子文化、圈子文化、回避文化、和諧文化。反映在績效考核上則表現(xiàn)為，多數(shù)企業(yè)管理者會認(rèn)為績效考核是一件多此一舉的事情，甚至是一件會得罪人的事情。以這樣的心態(tài)去進(jìn)行績效考核，自然很難做到公平、公正、客觀，甚至有意無意中將考核變成了拉攏關(guān)系的工具，失去了真正的意義。
6.跟風(fēng)政策與方法選取
目前來說，中小企業(yè)實力較弱，人力資源管理不成體系，有的企業(yè)甚至沒有專門、獨立的人力資源部門，所以人力資源管理并不成熟，也沒有專門的績效考核人才。這就容易出現(xiàn)一種狀況，王老板聽說張老板的考核很好，拿過來抄一下，又聽說李老板的也有些道理，再借鑒借鑒，然后聽說國外企業(yè)才是真正的做得好，再拷貝一下。有的企業(yè)老板甚至覺得國外有的我們也要有，仿佛只有這樣才算走出國門走向世界一樣。盲目跟風(fēng)，畫虎不成反類犬。經(jīng)過多年觀察，我的經(jīng)驗是，在選取考核方法時，有效果要比有道理更重要，績效考核要注重實效性和現(xiàn)實性，不能流于形式。
7.職業(yè)化程度不夠
我們上面說了，目前中國中小企業(yè)各方面還不成熟，這其中就包括人員的不成熟，這一點的主要表現(xiàn)就是他們還沒有實現(xiàn)職業(yè)化。職業(yè)化是一個漫長的過程，真正做到實屬不易。但若做不到，績效考核就很難達(dá)到預(yù)期的目的——老板和管理者沒有實現(xiàn)職業(yè)化，則績效考核從一開始就容易走向歪路，上行下效，績效考核自然難起作用；而員工沒有實現(xiàn)職業(yè)化，則他們很難正確理解績效考核，更不會支持和配合這方面的工作。這也就導(dǎo)致了績效考核難以達(dá)到預(yù)期的目的。
沒有績效考核，便沒有銷售管理，而走人誤區(qū)的績效考核往往比沒有績效考核危害更大，它甚至?xí)苯蛹铀倨髽I(yè)的滅亡。有鑒于此，所有企業(yè)老板在準(zhǔn)備績效考核時，都必須認(rèn)真檢查自己的企業(yè)是否存在以上問題，然后嚴(yán)格規(guī)避、不斷修正，最終使績效考核在企業(yè)中科學(xué)、合理地落實下去。