每年，企業(yè)花費(fèi)將近7.5億美元想要提高員工投入度。但如果你詢問經(jīng)理人，那意味著什么，你會(huì)得到相當(dāng)不一致的答案。數(shù)十年來，學(xué)者、顧問和領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)法要找出這個(gè)問題的答案，他們的工作定義涵蓋了簡(jiǎn)單型（「自發(fā)努力」），和費(fèi)神型〔包含特性、狀態(tài)和行為概念的復(fù)雜法則關(guān)聯(lián)（nomological network）〕。
對(duì)員工投入這個(gè)概念的模糊看法，會(huì)造成問題。因?yàn)槿杂雄E象顯示，不論員工投入的定義是什么，企業(yè)都必須管理員工是否認(rèn)真投入的問題。例如，在一項(xiàng)蓋洛普（Gallup）意見調(diào)查中，員工自認(rèn)投入程度高的組織，離職率比同業(yè)低了25%到65%（取決于他們傳統(tǒng)上是流動(dòng)率低或流動(dòng)率高的組織）。他們?cè)谏a(chǎn)力和顧客滿意度方面，也得到較高的分?jǐn)?shù)。因此，更清楚界定何謂員工投入，不只是哲學(xué)思考而已，對(duì)企業(yè)獲利也有意義。
企業(yè)多半會(huì)過度簡(jiǎn)化事情，用「?jìng)€(gè)人滿意度」來代替「投入」。因此，他們錯(cuò)失了關(guān)鍵的行為訊號(hào)。比方說，如果瑪麗每天在工作時(shí)沒有全力投入，她對(duì)上司有正面看法又有什么用？其他公司使用人員分析（people analytics），來檢視員工的行為和組織績(jī)效，但這沒有考量到個(gè)人的感受。約翰可能會(huì)在工作之余和顧客互動(dòng)，但他究竟是樂于這么做，還是覺得這么做令他疲倦不堪，而且感到痛苦？
關(guān)鍵在于，企業(yè)應(yīng)檢視所有這些因素，以了解要采用哪些工具，好讓為你工作的人們能認(rèn)真投入；應(yīng)檢視的因素包括：?jiǎn)T工的感受和行為，以及它們對(duì)公司績(jī)效的影響。對(duì)瑪麗很重要的工具，與對(duì)約翰很重要的工具是不一樣的。
我和同事與許多組織合作時(shí)，進(jìn)行了多項(xiàng)意見調(diào)查和訪談，以評(píng)估員工在以下六個(gè)方面的感受：文化、工作成效、晉升、公司領(lǐng)導(dǎo)力、管理、整體薪酬。我們也在六個(gè)類別中檢視由受訪者自述的行為：努力程度、個(gè)人發(fā)展、公司忠誠度、消遣、關(guān)系、性情。（我們最后選擇這些衡量標(biāo)準(zhǔn)的做法是，先檢視關(guān)于員工投入的學(xué)術(shù)著作，并且在不足之處，補(bǔ)充提出一些問題，詢問人們實(shí)際做了哪些事情，例如在直接的工作職責(zé)之外做了哪些事。）采用這種方法，可讓沒有人員分析能力的組織看出員工感受和行動(dòng)之間的關(guān)系。那些已經(jīng)收集和分析工作行為資料的組織，可以使用意見調(diào)查和訪談，來取得其他資訊；例如他們的員工是否在尋找新工作。接下來，經(jīng)過一段時(shí)間，組織可以追蹤員工投入程度的變動(dòng)，以及它與銷售、顧客滿意度和離職率等關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）有何關(guān)聯(lián)。
回頭談?wù)勄笆霈旣惡图s翰的假設(shè)例子，我們可以看到，只評(píng)估感受或行為，會(huì)如何錯(cuò)誤呈現(xiàn)員工投入度的特性。我們知道，瑪麗對(duì)她上司有正面的觀感，但那會(huì)使她成為明星級(jí)員工嗎？也許她只做到勉強(qiáng)及格的程度，拒絕協(xié)助同事，也不想要額外的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)。那會(huì)告訴我們，她其實(shí)是「被寵壞」的員工，需要更多的督促。約翰額外花時(shí)間在顧客身上，因而在表面上顯示出工作投入的跡象。但他會(huì)是「主力」，還是默默忍受痛苦的「烈士」？若要找到答案，我們可以檢視他對(duì)自己工作的意義、晉升機(jī)會(huì)和整體薪酬的感受如何。
這項(xiàng)了解員工投入程度的全面性方法，可以讓組織更詳細(xì)了解，是哪些因素使人們留在公司，盡力做好工作。這種做法不只是把員工投入分為低、中、高三種程度，而是能夠讓組織了解：?jiǎn)T工如何看待本身的組織，那種感受與員工的行為有何關(guān)聯(lián)，以及整體而言，那些因素如何推動(dòng)公司的獲利表現(xiàn)。如果組織不像這樣深入探究，他們很可能會(huì)誤解員工，并且錯(cuò)失員工高度投入的所有好處。