講到成功的德國企業(yè)，你想到的是哪些？BMW？西門子？拜耳？但如果真想學(xué)到德國企業(yè)最強的一面，或許該看的是Rimowa、Jungbunzlauer、Strama-MPS這些例子。這些公司屬于德國的中小型企業(yè)，但績效超過德國頂尖上市公司。
這些公司多半為私人企業(yè)，并不公布財報，但根據(jù)德國儲蓄銀行協(xié)會（German Savings Banks Association）新分析指出，在上一個會計年度，德國中型企業(yè)平均獲利率為7.3%；而相對之下，德國前110大企業(yè)的獲利率只有6.3%。這項成功絕非曇花一現(xiàn)，在該協(xié)會的資料中，此類公司總共有30萬家，而它們在過去13年間的營運獲利成長超過一倍，打敗德國其他類型的企業(yè)。
這種高度專業(yè)化、往往由家族經(jīng)營的企業(yè)，在德文稱為Mittelstand（中堅企業(yè)），是德國經(jīng)濟的骨干。德國在全球經(jīng)濟體中排名第四，卻只有28家企業(yè)擠進《財星》五百大企業(yè)排名，不論英國或法國的數(shù)字都超過德國。然而，如果講的是在個別市場中默默占有龍頭地位的企業(yè)，德國卻有1,307家這樣的「隱形冠軍」，是英法兩國合計的九倍。
這些中型制造業(yè)者的業(yè)務(wù)，有的是手機用的黏著劑，有的是觀賞魚的飼料，也有的是全世界最貴的耳機。這些公司為何如此成功？雖然其出口導(dǎo)向、組織架構(gòu)或所有權(quán)都各有不同，但本質(zhì)上都高度專業(yè)化，因此許多分析家認為它們是采取利基策略。
但我相信，這種模式絕不只是利基策略而已，德國的中堅企業(yè)可說是走在現(xiàn)代管理模式的最前端，打造了更扁平、創(chuàng)新、連結(jié)緊密的企業(yè)。
我在曼海姆應(yīng)用管理研究所（Mannheim Institute of Applied Management Research）的研究，找出了中堅企業(yè)冠軍的5種特質(zhì)。
非常注重全球顧客的期望。
只要與這些中型企業(yè)談?wù)?，聽到的會是一樣的話：「我們希望成為我們這個領(lǐng)域最棒的」，「我們希望長期投入這個領(lǐng)域」。在制作印刷器材的海德堡公司（Heidelberger Druckmaschinen），客戶現(xiàn)在仍然能夠向它訂購100年前的印刷機零件，這傳達的訊息就是高度致力于服務(wù)顧客。
這些企業(yè)也致力于和顧客一同在科技上領(lǐng)先。細胞培養(yǎng)公司賽多利斯（Sartorius）的執(zhí)行長約哈金．克魯茲伯格（Joachim Kreuzburg）表示：「我們不是去當(dāng)淘金客，而是把鏟子賣給淘金客?！怪袌云髽I(yè)全力追求使用所屬產(chǎn)業(yè)類別里最先進的技術(shù)。
中堅企業(yè)的顧客多半是企業(yè)對企業(yè)(（B2B）的顧客，要努力服務(wù)這類顧客，就必須特別強力投入創(chuàng)新和研發(fā)。中堅企業(yè)的冠軍公司平均每位員工擁有的專利數(shù)，是大公司的5倍；但是每項專利的成本，只有大公司的1/5。
相信短期獲利不是一切。
只有極少數(shù)的中堅企業(yè)會選擇成為上市公司，這點絕非偶然。而且即使成了上市公司，通?？毓蓹?quán)仍然會掌握在家族手中。他們堅持的目標(biāo)是在于長期價值。舉例來說，音響設(shè)備制造商Sennheiser的共同執(zhí)行長安德列亞斯．森海塞爾（Andreas Sennheiser）與丹尼爾．森海塞爾（Daniel Sennheiser）就告訴我：
「我們很重視維持高股權(quán)比率，而且不要在每個財務(wù)季度起伏不定。有些人可能會說我們不愿承擔(dān)風(fēng)險。但我們認為，只有不會危及公司穩(wěn)定的風(fēng)險，才值得承擔(dān)，而且這項策略在我們公司整個歷史上一向效果良好。我們公司自從成立以來，每年都有成長，唯一例外是在2009年營收下降1%?！?/p>
這個類別的其他家族企業(yè)，也同樣遵照這種長期導(dǎo)向及永續(xù)的顧客關(guān)系，就算聘請家族以外的高層主管也不例外（通常是到第四或第五代才會外聘高階主管）。
非常重視工作場所。
中堅企業(yè)經(jīng)理人花很多時間在員工身上。我看過他們在工廠中四處走動，希望真正深入了解他們的知識型員工。經(jīng)理人真心了解，自己的工作就是要接觸員工，協(xié)助員工成長。這樣的個人關(guān)系能夠長久，并支持協(xié)作的精神，共享充滿信任與投入的文化。對于這種重視人的文化，指標(biāo)之一就是員工留任率：中堅企業(yè)的員工離職率不到2%。這樣的長期雇用關(guān)系，正是高績效、長期維持員工動機水準的關(guān)鍵。
中堅企業(yè)不只是放眼自家工廠內(nèi)。以Friedhelm Loh Group集團為例，該集團與黑森應(yīng)用科技大學(xué)（Mittelhessen University of Applied Sciences）合作，將理論及實務(wù)結(jié)合成一個建教合作的學(xué)位課程。在非學(xué)期的期間，學(xué)生能夠?qū)W(xué)術(shù)知識直接應(yīng)用到現(xiàn)實世界的專案。
該集團也向外尋求全球主管發(fā)展，聘用并派遣積極進取的經(jīng)理人前往海外。Friedhelm Loh Group已經(jīng)連續(xù)八年名列德國頂尖雇主排行榜，原因之一正在于前述那些培育學(xué)生和經(jīng)理人走向國際的努力。
設(shè)立遠大的目標(biāo)。
中堅企業(yè)的管理階層設(shè)立遠大的目標(biāo)，作為每位員工的指引，并激勵獨一無二的協(xié)作精神。海瑞克公司（Herrenknecht AG）執(zhí)行長馬?。Ｈ鹂耍∕artin Herrenknecht）相信，遠大的目標(biāo)令員工有動力持續(xù)往同樣的目標(biāo)邁進，最后終能達成目標(biāo)。
該公司一心要成為全球機械隧道掘進科技的龍頭，剛剛才完成長達35英里、全球最長的瑞士圣哥達基線（Gotthard Base Tunnel）鐵路隧道。這樣的企業(yè)家心中想的不是利益，而是要完成一種使命。海瑞克在40年前創(chuàng)業(yè)時，只是一人的工程公司。透過他如同傳奇一般的毅力和熱情，員工總數(shù)在過去幾十年間已經(jīng)成長為四倍，現(xiàn)在他也表示要靠著手下五千位「可靠的專家」來達成公司遠大的目標(biāo)。
從家族企業(yè)的傳統(tǒng)中得到力量。
中堅企業(yè)將家族企業(yè)長久的優(yōu)點發(fā)揚光大：數(shù)十年的股權(quán)積累、長期導(dǎo)向、家族氛圍，以及允許創(chuàng)業(yè)的空間。
當(dāng)然，這種獨特的導(dǎo)向也有其風(fēng)險。如果下一代沒有接班計劃，業(yè)務(wù)很容易搖搖欲墜。另一項危險則是如果兄弟姐妹有嫉妒、敵意或?qū)αⅲ腿菀壮霈F(xiàn)家族派系化（tribalization）及宗族沖突的威脅；像是哈瑞寶（Haribo）與Fischerwerke公司最近就是這樣造成內(nèi)傷。然而，從過去歷史上許多知名的失敗案例，已經(jīng)讓這些企業(yè)得到啟示，許多高層都讀過托瑪斯．曼（Thomas Mann）的德國文學(xué)經(jīng)典警世小說《布頓柏魯克世家》（Buddenbrooks），講的正是傳承多個世代的家族企業(yè)敗亡的寓言。
中堅企業(yè)不太大的規(guī)模，讓它們在服務(wù)及諮詢顧問業(yè)中十分強大，能夠避免并解決人際間的沖突?？频聦毤瘓F（Freudenberg）目前已經(jīng)傳到第八代，超過三百位家族成員已經(jīng)制定出章程，明訂清楚的價值觀、長期文化及嚴格的規(guī)則，避免家族紛爭影響到公司業(yè)務(wù)。
我相信，這種所謂的「中型龍頭」比大型產(chǎn)業(yè)品牌更能代表德國經(jīng)濟的核心。德國經(jīng)濟成功的基礎(chǔ)，多半正是在于中堅企業(yè)看來平凡無奇的資本主義，以及充滿耐心的企業(yè)精神。
這些企業(yè)知道，長期顧客關(guān)系的基礎(chǔ)正是在于絕佳的產(chǎn)品和服務(wù)，而在技術(shù)及創(chuàng)新上領(lǐng)先，也是永續(xù)優(yōu)勢所在。他們的核心價值就是員工及顧客的信任，對于我們這些在動蕩時代努力求存的人來說，這些非正統(tǒng)而又創(chuàng)新的公司能提供寶貴的一課。
文|@Winfried W. Weber