引言
在過去的10年里，澳大利亞國民銀行集團(tuán)是澳大利亞企業(yè)領(lǐng)域最成功的范例之一。從一個(gè)國內(nèi)銀行變?yōu)樘峁┛鐕鹑诜?wù)的機(jī)構(gòu)，在5個(gè)國家開展零售業(yè)務(wù)，在亞洲設(shè)有地區(qū)代表處、在澳大利亞、新西蘭、英國、愛爾蘭和美國擁有銀行機(jī)構(gòu)。
90年代，集團(tuán)的利潤從3億澳元上升到21億澳元，年均增長率(復(fù)式)為21％，資產(chǎn)年均增長率(復(fù)式)為17％。今天，集團(tuán)是澳大利亞盈利水平最高的企業(yè)、最大的銀行、第二大公司，總資產(chǎn)超過1 730億澳元，股本的市值超過210億澳元。
1990年，唐·阿古斯成為集團(tuán)的執(zhí)行董事和CEO。作為澳大利亞銀行界的領(lǐng)袖，唐·阿古斯的事業(yè)是從國民銀行在昆士蘭州的一個(gè)小分支機(jī)構(gòu)開始的，他在很多州的分支機(jī)構(gòu)做過管理工作，從中獲得很大收益。1986年，他成為銀行信貸部總經(jīng)理，1988年，他就任集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部總經(jīng)理。
公司價(jià)值觀是集團(tuán)成長的關(guān)鍵因素，這是近年來澳大利亞國民銀行集團(tuán)通過學(xué)習(xí)得到的收獲，也是支持阿古斯和他的領(lǐng)導(dǎo)班子建立一個(gè)統(tǒng)一的、全球化的金融服務(wù)集團(tuán)的主要指導(dǎo)思想。
澳大利亞國民銀行集團(tuán)面臨的挑戰(zhàn)是：在動(dòng)蕩的銀行金融環(huán)境中，如何使公司迅速地成長。全球化、新技術(shù)的使用和管制的解除等都不斷地促使這一行業(yè)進(jìn)行變革。
1994年，我們發(fā)現(xiàn)全行業(yè)不斷變化的形勢對我們進(jìn)行組織內(nèi)部改革提出了越來越迫切的要求，這既加快了改革的進(jìn)度，也增加了改革的復(fù)雜程度。
這些困難給我們傳統(tǒng)的管理和操作方法帶來了很大壓力。事實(shí)上，對現(xiàn)代銀行和金融服務(wù)集團(tuán)的定義已與以往不同了。新出現(xiàn)的問題有，提供什么樣的產(chǎn)品、分銷渠道、市場概況、形象等，在這種情況下，集團(tuán)采用了新的銷售和市場手法。當(dāng)然，這些內(nèi)部改革對我們的員工產(chǎn)生了很大的影響，促發(fā)了對新技能的需要，對培訓(xùn)的需要，他們的態(tài)度和行為也要符合顧客的要求。然而，作為一個(gè)有著分布在四大洲的50 000多名員工的企業(yè)，我們需要克服相當(dāng)程度的組織遲滯。明確改革需要是一回事，要在經(jīng)營的各個(gè)層次上、各個(gè)部門里把它變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)卻需要大量的時(shí)間和精力——而在今天的競爭環(huán)境中，時(shí)間的供給總是短缺的。
就像我們之前的很多大機(jī)構(gòu)一樣，我們也曾認(rèn)為實(shí)行新體制、采用最好的方法，這些工作能很快完成，然而不久就意識(shí)到我們的任務(wù)遠(yuǎn)比設(shè)想的要復(fù)雜，需要重新認(rèn)識(shí)組織目前的制度和行為方式，要打破地區(qū)和部門界限。
通過在1994年對20 000名員工的調(diào)查，我們對這些情況有了深刻的認(rèn)識(shí)。1995年，又對另外12 000名員工進(jìn)行了調(diào)查。調(diào)查方法有，一對一的詢問、對重點(diǎn)小組的調(diào)查和對九百名管理人員的集體調(diào)查，經(jīng)過對這些不同調(diào)查方法得到的結(jié)果進(jìn)行綜合，這項(xiàng)調(diào)查研究了組成澳大利亞國民銀行集團(tuán)的不同的銀行(包括國內(nèi)的和國外的)的企業(yè)文化。這些調(diào)查的水平和規(guī)模對我們都是前所未有的經(jīng)歷，給我們提供了創(chuàng)造一個(gè)新的、以價(jià)值觀為動(dòng)力的企業(yè)所需的基礎(chǔ)信息。
來自調(diào)查的第一手資料給我們以很大的震動(dòng)。調(diào)查表明，當(dāng)我們試圖向新領(lǐng)域進(jìn)軍時(shí)，我們依靠的仍是舊的技術(shù)和能力?，F(xiàn)在很明顯，集團(tuán)在“穩(wěn)定狀態(tài)”下的經(jīng)營已經(jīng)不能適應(yīng)不斷迅速變化的形勢，我們準(zhǔn)備對我們的管理態(tài)度和方法進(jìn)行全面徹底的檢查。
調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，我們把價(jià)值觀體系強(qiáng)加給員工，而沒有使他們真正參與到把這些價(jià)值觀付諸實(shí)施中來。更重要的一點(diǎn)是，由于管理人員所倡導(dǎo)的價(jià)值觀與他們的實(shí)際行為之間有很大差別，在員工中存在著廣泛的懷疑情緒。
對于一個(gè)為自己逐漸發(fā)展的全球業(yè)務(wù)制定了雄心勃勃的目標(biāo)的企業(yè)，這些發(fā)現(xiàn)是一付清醒劑。我和我的管理班子意識(shí)到要為這個(gè)大而分散的企業(yè)創(chuàng)造一種凝聚力。但成功的希望很渺茫，因?yàn)檫€有一些潛在的問題沒有解決。為充分利用全球化經(jīng)營的所有有利條件，這些問題必須首先得到解決。
我的班子很快把注意力轉(zhuǎn)到了“人的問題”上，從重新評價(jià)我們的管理方式和公司價(jià)值觀開始。在對情況進(jìn)行分析之后，我們做出了迅速積極的反應(yīng)，集中力量解決影響集團(tuán)未來成功的“人的問題”和領(lǐng)導(dǎo)問題。
收獲1： 定義核心價(jià)值觀
價(jià)值觀是一個(gè)組織的中心信念和普遍接受的約定俗成的準(zhǔn)則，是公司文化的基礎(chǔ)。我意識(shí)到國民銀行集團(tuán)的價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)簡單明了地表述出來，這樣在組織內(nèi)就能很快得到理解和接受。我的班子也認(rèn)識(shí)到核心價(jià)值觀不僅應(yīng)來源于職工，而且要與業(yè)務(wù)有關(guān)，并指導(dǎo)經(jīng)營活動(dòng)。
這樣，我們定出了7個(gè)核心價(jià)值觀。它們很簡明扼要，但為集團(tuán)的全體員工提出了一個(gè)明確一致的方向：
- 服務(wù)客戶
- 優(yōu)質(zhì)工作
- 符合職業(yè)道德
- 競爭并努力獲勝
- 員工的成長與發(fā)展
- 不斷提高生產(chǎn)率
- 不斷增加股東財(cái)富
我們在一部分員工中對這些核心價(jià)值觀進(jìn)行了測試，以保證它們能夠被理解并與我們的經(jīng)營密切相關(guān)。
收獲2： 討論核心價(jià)值觀
僅僅表述出核心價(jià)值觀是不夠的，畢竟核心價(jià)值觀不是為羅列一些愿望，而是要成為整個(gè)集團(tuán)所期望的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的一個(gè)組成部分，因此我們制定了一個(gè)具體的培訓(xùn)和開發(fā)計(jì)劃，以使這些價(jià)值觀能落到實(shí)處，這是使我們的經(jīng)營真正產(chǎn)生改變的唯一的方法。
我們制定了稱之為“領(lǐng)導(dǎo)模型”的一系列整體方案，7個(gè)核心價(jià)值觀是這些方案的基礎(chǔ)。因?yàn)閷?shí)踐這些價(jià)值觀要依靠全體員工，所以高層管理人員要開始進(jìn)行針對員工的交流與開發(fā)活動(dòng)，以使全體員工參與進(jìn)來。這些方案要與我們的經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)相配合。
對于管理人員，我們還開發(fā)出另外一些項(xiàng)目，其中之一是“優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者”。這是一種新的工作評價(jià)體系，對主要領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行定義、評價(jià)、開發(fā)和獎(jiǎng)勵(lì)，從不同的方面對每個(gè)人進(jìn)行評價(jià)，包括他的領(lǐng)導(dǎo)、同事和他自己的匯報(bào)。因?yàn)榇蠖鄶?shù)人自己看自己與別人看自己是不一樣的，所以這種反饋提供的信息很有說服力，這為我們是否需要或希望在某些方面做出改變提供了決策基礎(chǔ)。
一開始，這個(gè)項(xiàng)目涉及到一千個(gè)管理人員，最終，國民銀行集團(tuán)的所有管理人員和主管都要包括進(jìn)來。從戰(zhàn)略上說，我們希望它能促進(jìn)企業(yè)改革，并把每個(gè)管理人員的個(gè)人行為與我們的改革聯(lián)系起來。
收獲3： 全球觀
我們資產(chǎn)的40％在澳大利亞之外，這種全球化經(jīng)營為在整個(gè)集團(tuán)推行核心價(jià)值觀增加了困難。全球化經(jīng)營意味著我們的價(jià)值觀不僅要適應(yīng)澳大利亞或新西蘭的情況，而且要適應(yīng)美國、英國或亞洲的情況。
我們使我們的核心價(jià)值觀符合世界各地的需要。價(jià)值觀并沒有改變，但具體操作時(shí)在不同的地區(qū)會(huì)有所不同，例如，為顧客服務(wù)的方式在不同的國家就各不相同，顧客的期望也是不一樣的，我們的“為顧客服務(wù)”這一價(jià)值觀是不變的，但每天所提供的具體服務(wù)應(yīng)適應(yīng)當(dāng)?shù)氐男枰?/p>
不管怎樣，7個(gè)核心價(jià)值觀使整個(gè)集團(tuán)在全球范圍內(nèi)得到統(tǒng)一并有一個(gè)共同的目標(biāo)。我們有著共同的價(jià)值觀，感到是這個(gè)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分，并據(jù)此決定自己的行動(dòng)。隨著時(shí)間的推移，這會(huì)成為強(qiáng)有力的管理和經(jīng)營工具。
收獲4： 管理人員的新的領(lǐng)導(dǎo)角色
在組織內(nèi)實(shí)行新的核心價(jià)值觀，意味著管理人員要轉(zhuǎn)變觀念。傳統(tǒng)上，他們非常注重管理——包括評價(jià)、控制和匯報(bào)，但今后，集團(tuán)需要他們更注重領(lǐng)導(dǎo)。
核心價(jià)值觀為組織提供了一張前進(jìn)的基本路線圖，并且提出了使這張圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)所需的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。然而，價(jià)值觀雖然為我們的事業(yè)打下了一個(gè)基礎(chǔ)，但在理解上還是有一定的困難，具體實(shí)施就更難了，為此，我們設(shè)計(jì)了很多富于創(chuàng)新精神的交流方法，包括傳統(tǒng)的錄像、出版物和講解，以及內(nèi)部電視網(wǎng)和戰(zhàn)略圖。
從管理角色向領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)變并不是一件很容易的事，建立更強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)一直是我們的一項(xiàng)重要工作。不管怎樣，7個(gè)核心價(jià)值觀正在滲透到經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)中，并對日常業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生了深刻的影響。我們的管理人員已開始看到這些核心價(jià)值觀帶來的成功，這可以激勵(lì)他們?yōu)檫_(dá)到新的高度而努力。
收獲5： 對領(lǐng)導(dǎo)的不斷挑戰(zhàn)
在成長過程中，集團(tuán)面臨著在整個(gè)組織中更新領(lǐng)導(dǎo)觀念的挑戰(zhàn)，我們開發(fā)了“開拓型領(lǐng)導(dǎo)”項(xiàng)目，明確并開發(fā)未來變化復(fù)雜的環(huán)境中領(lǐng)導(dǎo)所需的高級管理才能。
從1995年開始，這個(gè)為期3年的項(xiàng)目是為充分挖掘個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)潛力而設(shè)計(jì)的，項(xiàng)目的主題有兩個(gè)：人格力量和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)。指導(dǎo)思想是：有效的領(lǐng)導(dǎo)者在他們影響力的范圍內(nèi)能帶來重大變革，這種影響力的強(qiáng)度是他們的能力和個(gè)人價(jià)值觀的函數(shù)。在我們的“優(yōu)秀經(jīng)營模型”中，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)包括領(lǐng)導(dǎo)能力、政策和計(jì)劃、信息分析、人力資源開發(fā)和管理、生產(chǎn)過程管理、經(jīng)營成果、以及顧客評價(jià)——這是最重要的。
這個(gè)項(xiàng)目主要采用自我指導(dǎo)的學(xué)習(xí)方法，并在澳大利亞、歐洲和新西蘭提供解決食宿的實(shí)習(xí)場所；也包括組成改革小組——不同地方的同行們?yōu)橹匾膽?zhàn)略問題一起工作。這是一項(xiàng)激動(dòng)人心的創(chuàng)舉，因?yàn)樗延杏绊懥τ兄R(shí)的年輕領(lǐng)導(dǎo)組織在一起，也為領(lǐng)導(dǎo)的更替準(zhǔn)備了后備人選。
在過去的15年中，不僅是我們的經(jīng)營戰(zhàn)略得到了發(fā)展，我們的組織發(fā)展重點(diǎn)也發(fā)生了變化，以前用于業(yè)務(wù)、金融和市場領(lǐng)域的模型和方案現(xiàn)在用到了人力資源管理領(lǐng)域，這標(biāo)志著重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移以及我們價(jià)值觀的變化。
集團(tuán)的新規(guī)劃
這些收獲清楚地表明傳統(tǒng)的地方銀行的管理方法已經(jīng)不能適應(yīng)未來的需要，我們現(xiàn)在是在一個(gè)全球一體化的行業(yè)里進(jìn)行全球化的經(jīng)營，為不斷地取得成功，改革勢在必行。我也認(rèn)識(shí)到要徹底改變公司的價(jià)值觀不是一件很容易的事，我們要在組織中不斷地明確、交流和宣傳核心價(jià)值觀。
這些變化是對我們的管理人員的傳統(tǒng)觀念的正面挑戰(zhàn)——從以前的以任務(wù)和管理為導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲剡M(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，這對于那些在傳統(tǒng)的銀行業(yè)中成長起來的人來說，還是相當(dāng)困難的。
這意味著要多做宣傳。當(dāng)然，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念很重要，但我認(rèn)為要想真正有效果，這些理念應(yīng)該是從組織的各個(gè)層次上提煉出來的，每一個(gè)人都要按照同一個(gè)樂譜歌唱。
建立核心價(jià)值觀的經(jīng)歷對我們有非常積極的影響。在這個(gè)過程中，我們發(fā)現(xiàn)：在建立指導(dǎo)整個(gè)組織的價(jià)值觀時(shí)，要有超前意識(shí)。我們還懂得了，使這些一致同意的價(jià)值觀付諸實(shí)施是成功的關(guān)鍵，這也是一個(gè)挑戰(zhàn)。我和我的班子還發(fā)現(xiàn)要對改革過程中可能會(huì)出現(xiàn)的一些意想不到的情況做好準(zhǔn)備。
“領(lǐng)導(dǎo)模型”取得成功的關(guān)鍵之一是我們把它付諸了實(shí)施，我和我的領(lǐng)導(dǎo)班子中的其他人的強(qiáng)烈的責(zé)任感也是很重要的，同時(shí)，還需要整個(gè)集團(tuán)的廣泛參與，最重要的是勇于承認(rèn)我們的問題并表明我們解決問題的愿望。成功的另一要素是不斷的改進(jìn)，因?yàn)槲覀兪翘幱诓粩嘧兓?，我們的“領(lǐng)導(dǎo)模型”也應(yīng)隨之不斷改進(jìn)。
澳大利亞國民銀行集團(tuán)在過去的10年里在財(cái)務(wù)上取得了巨大的成功。在澳大利亞和世界范圍內(nèi)，為配合我們的宏偉而有序的發(fā)展計(jì)劃，我們開展了一個(gè)同樣宏偉而重點(diǎn)突出的運(yùn)動(dòng)，就是要保證對組織的價(jià)值觀的理解是一致的，并且運(yùn)用到實(shí)際中去。
集團(tuán)未來的成功依賴于把我們的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略很好地融為一體。我很清楚，要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)世界級的整體金融服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，人才是關(guān)鍵，這就是在公司的價(jià)值觀中，我為什么要如此強(qiáng)調(diào)不斷培養(yǎng)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)的原因。
我們相信，通過強(qiáng)調(diào)核心價(jià)值觀的工作，使我們明確了公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略的重點(diǎn)所在，這為集團(tuán)的持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
本文作者|澳大利亞國民銀行前CEO