本文作者德克·布萊辛屬于那種既傳統(tǒng)又現(xiàn)代的類型——經(jīng)驗(yàn)豐富、放眼全球的領(lǐng)導(dǎo)。在法蘭克福的赫徹斯特集團(tuán)(Frankfurt’s Hoechst Group)工作了27年后，1995年，他成為新成立的巴西費(fèi)爾維化纖公司的首席執(zhí)行官。70年代，他在赫徹斯特的巴西分部工作，然后又在印度工作了6年。他事業(yè)的頂峰是在巴西創(chuàng)造了兩家大公司的一種新聯(lián)合方式，一家是法國公司，一家是德國公司。幾乎是一夜之間，工人們“轉(zhuǎn)到一家他們從未聽說過的新公司去”，他回憶說，“很多人認(rèn)為他們會(huì)失去一些東西，雖然公司不可能在第一天就改變經(jīng)營方式”。讀下去，你就會(huì)跟著布萊辛經(jīng)歷整個(gè)轉(zhuǎn)變過程以及創(chuàng)造新公司文化和新特性的過程。
公司之間進(jìn)行合資合作經(jīng)營的原因有很多。通常，就像婚姻一樣，每個(gè)合作伙伴都有令對方更完善的一些特點(diǎn)。典型的合資經(jīng)營是投資創(chuàng)建一個(gè)新企業(yè)，然而也有另一種形式——通過合資，把兩個(gè)已非常成熟的公司的設(shè)備、人員、資金、技術(shù)聯(lián)合起來，而這兩個(gè)公司各自都無法克服市場上的艱難障礙。
世界上兩大化學(xué)和制藥競爭對手——法國的盧恩—菩蘭(Rhone—Poulen)公司和德國的赫徹斯特公司[在巴西分別被稱作羅地亞股份有限公司(Rhodia S. A.)和巴西赫徹斯特股份有限公司(Hoechst do Brasil S. A.)就是以這種方式，各占50％的股份進(jìn)行合資的，這兩家母公司對他們各自的分公司在巴西的合成纖維領(lǐng)域的利潤率都不滿意。費(fèi)爾維化纖公司，德國經(jīng)營和法國經(jīng)營的開創(chuàng)性的融合是適應(yīng)性和創(chuàng)造新公司文化的最好的例子。合資文化的建立是在空白的基礎(chǔ)上開始的——或者更準(zhǔn)確地說，它建立的基礎(chǔ)是各自的傳統(tǒng)經(jīng)營文化，而這些都是需要徹底改造的，有些東西甚至要被根本拋棄。
我們要講述的是合資企業(yè)的自我創(chuàng)新。如何以統(tǒng)一的指導(dǎo)思想及共同面對問題和機(jī)會(huì)的方法，把雙方的人員、生產(chǎn)過程、機(jī)構(gòu)和習(xí)慣的行為方式融合在一個(gè)統(tǒng)一的組織中?而且，完成這些任務(wù)的時(shí)間很有限。合作企業(yè)確立自己的特性所需的時(shí)間越長，失去的市場也就越多。因此融合過程非常緊迫。有著長期穩(wěn)定歷史的公司可以有很多年的時(shí)間對它的文化進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整，而費(fèi)爾維化纖公司必須在幾個(gè)月內(nèi)建立起一種有生命力并能發(fā)揮作用的文化。
德法協(xié)約
促成這次聯(lián)合的是1994年巴西市場的巨大變化。引起變化的原因是政府實(shí)行了新的經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，推行新的貨幣政策，降低或取消對進(jìn)口商品的限制，為支持私有化而減少政府支出。突然之間，合成纖維的進(jìn)口劇增，給當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)廠商以致命的一擊。赫徹斯特和羅地亞決定通過把他們的合成纖維部門聯(lián)合起來，以建立一個(gè)更強(qiáng)有力的實(shí)體，擴(kuò)大他們的生產(chǎn)能力和市場份額。
雖然兩家公司的職工中90％都是巴西人，但它們的文化卻反映出各自母公司的特點(diǎn)。不僅法國人和德國人是兩種完全不同類型的人，他們公司的差別程度也是非同一般。法國的企業(yè)更傾向于分權(quán)制，他們通過許多方法進(jìn)行交叉交流，如討論會(huì)以及各種內(nèi)部聯(lián)絡(luò)等。另一個(gè)影響羅地亞員工看法的因素是，他們是為巴西最大的化學(xué)公司工作，為保持第一的形象，他們付出了很多。而赫徹斯特的員工習(xí)慣于等級更加嚴(yán)格、更集權(quán)式的管理。他們大多數(shù)人在一生的工作時(shí)間里都是在這種“命令和控制”的管理方式下工作的。
1995年，費(fèi)爾維化纖公司成立的第一天，兩種文化的特點(diǎn)就都表現(xiàn)出來了。一開始就很難共處，對于體制、程序、禮儀等等也是如此。一段時(shí)間里，所有這些都是以雙軌制的方式運(yùn)行的。這種雙軌制在一開始被認(rèn)為是健康的，因?yàn)閯偤献鞯墓芾韺硬幌敫深A(yù)，不想根據(jù)自己的好惡做出選擇。同時(shí)還存在一個(gè)人員過剩的問題，羅地亞和赫徹斯特化纖部門的3 000名員工都轉(zhuǎn)到了新的實(shí)體中，這就意味著所有部門和工序在一開始就人員過剩。
鑄造一種新的同一性
要達(dá)到公司的同一，至少有兩種方法：第一種是用命令去推行；第二種是把主要人員召集到一起，讓他們有幾天時(shí)間對這個(gè)問題進(jìn)行充分討論，鼓勵(lì)他們說出他們的需要、擔(dān)心、取向和目標(biāo)?？傊ㄟ^自我發(fā)現(xiàn)，解決沖突，定出戰(zhàn)略方向來建立新的同一。
根據(jù)費(fèi)爾維的情況，第二種方法比較適合于我們。巴西人一向以愛好討論、辯論著稱，他們在公開表述自己的觀點(diǎn)方面能力非凡。在合并后幾個(gè)月內(nèi)，就召開了“未來研討會(huì)”，公司盡一切努力確保這次里程碑式的會(huì)議的代表能夠代表各個(gè)層次的職工。73名與會(huì)者中，57人是由市場營銷、質(zhì)量控制、研究與開發(fā)、工廠運(yùn)營、行政和公司運(yùn)營部門的職工選出的，還有一些顧問也以觀察員的身份出席了會(huì)議，其中包括一名人類學(xué)家。就像政治性會(huì)議一樣，這次會(huì)議的進(jìn)程及審議的事項(xiàng)每天都向全體員工公布。
“再別開這樣的會(huì)了”，你可能會(huì)精疲力盡地嘆息道。但從普通職工的角度想一想，誰都想能繼續(xù)他的工作，并希望能實(shí)行他們原來的母公司的文化。會(huì)議議程包括對4項(xiàng)重要原則的討論：
- 原則1：市場危機(jī)能帶來積極的變化。危機(jī)能把人們團(tuán)結(jié)起來，外部的威脅和挑戰(zhàn)能夠培養(yǎng)內(nèi)部的同心同德。在這種情況下，人們會(huì)對價(jià)值觀進(jìn)行重新思考，這有助于他們明確前進(jìn)的正確方向。
- 原則2：一致對外。費(fèi)爾維面臨的最大挑戰(zhàn)是化解由于10多年的激烈競爭造成的羅地亞與赫徹斯特的員工之間的敵意和懷疑。更重要的是，公司要?jiǎng)?chuàng)造一種氣氛，使職工不僅不對他們的新同事保守信息，而且要就背景材料、觀點(diǎn)和理解進(jìn)行公開交流。
- 原則3：公司和它的高層領(lǐng)導(dǎo)永遠(yuǎn)在這里。要通過各種方法建立起股東對費(fèi)爾維的未來的信任。首要的一點(diǎn)，就是要打消他們認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)很快就會(huì)離開的顧慮，以為他們屬于他們的母公司，很快就會(huì)被調(diào)走。所以我們做出最大的努力表明我們與費(fèi)爾維不可分割的聯(lián)系，新公司的名字也避免與原來的母公司有任何聯(lián)系。
- 原則4：在人力資源管理方法上的平等原則。把前赫徹斯特和羅地亞的職工獎(jiǎng)金和福利政策合在一起，這對每個(gè)人都是公平的。事實(shí)上，很多職工在待遇上都有了提高，例如，以前有的工廠不負(fù)擔(dān)看牙的費(fèi)用，現(xiàn)在全部工廠都負(fù)擔(dān)了這項(xiàng)費(fèi)用。
坦誠、克服摩擦，使費(fèi)爾維正常運(yùn)行
費(fèi)爾維的新同一性形成的最有力的標(biāo)志，可能是1997年1月建立的共同退休金計(jì)劃。在這之前，由于法律上的一些困難，兩家公司還是在名義上各自管理自己的退休事務(wù)。這一聯(lián)合預(yù)示著受到鼓舞的員工將產(chǎn)生的認(rèn)同感以及對事業(yè)和未來的信心。另一項(xiàng)標(biāo)志性的工作是第一家由合并后的新體制設(shè)計(jì)和建成的工廠開工了。
然而，新遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一根魔棒，能在瞬間消除諸多員工以前具有的本能的疏遠(yuǎn)感。設(shè)想一下一個(gè)人的感覺，某一天當(dāng)你來上班時(shí)，發(fā)現(xiàn)換了一個(gè)新老板，你首先擔(dān)心的是他或她會(huì)不會(huì)從此改變自己的生活。
能夠消除這種顧慮的惟一方法是公開、坦誠、面對面的交流，這也有助于建立一種良好的關(guān)系，當(dāng)人們認(rèn)識到他們原來工作方法的不足時(shí)，可以為實(shí)行你提出的新方法鋪平道路。例如，盡管我生在德國，我還是對德國的組織模式提出過公開批評，這有助于促進(jìn)我們統(tǒng)一的公司結(jié)構(gòu)和文化的發(fā)展。與赫徹斯特相比，這種結(jié)構(gòu)和文化更淡化等級，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)又不像以前羅地亞那么官僚。
工作進(jìn)度在建立新公司文化中的重要性在聯(lián)合經(jīng)營后的幾個(gè)月內(nèi)就表現(xiàn)出來了。部分由于利率下調(diào)，巴西的纖維市場價(jià)格猛跌，合并前所有的利潤目標(biāo)，突然之間，只能扔到窗外去了。費(fèi)爾維開始賠本經(jīng)營，根據(jù)利潤指數(shù)給管理人員分的獎(jiǎng)金已經(jīng)為零了；而另一方面，困難和磨難卻使我們更加團(tuán)結(jié)，并增強(qiáng)了我們隊(duì)伍提高競爭能力的決心。
不是所有的職工都能跟上前進(jìn)的步伐，有些人不適應(yīng)。不適應(yīng)或不能為新的價(jià)值目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的員工，有的調(diào)回以前的母公司，有些被辭退了，這些減員有效地減少了不必要的工資成本。
管理人員要反復(fù)不斷地強(qiáng)調(diào)共享和積極思考的重要性，當(dāng)然，公司中會(huì)有一些摩擦，但費(fèi)爾維需要的是不計(jì)較這些，把注意力放在關(guān)系公司生存的外部市場上的人。
預(yù)測：長久生存
費(fèi)爾維會(huì)走向何處?有研究表明，合作經(jīng)營通常是一種短期關(guān)系，平均只能維持7年，對這一點(diǎn)有兩個(gè)類似的解釋：一個(gè)是來自不同方面的股東的壓力，另一個(gè)是合作企業(yè)的管理者和職工永遠(yuǎn)擺脫不了這些股東的影響。
預(yù)計(jì)費(fèi)爾維化纖公司的生命周期會(huì)比7年長得多，這是因?yàn)槟腹疽寻阉鼈冊谀猃埡途壑w維領(lǐng)域的資產(chǎn)和技術(shù)訣竅全部合到了這家公司，新公司已建立了完全的同一，并正為公司在1997年帶來巨大的市場效益。