團隊領(lǐng)導(dǎo)者有兩個關(guān)鍵職能：管理團隊邊界以及管理團隊本身。當(dāng)我們試著理解團隊的有效性時，比較容易去關(guān)注團隊內(nèi)部存在的動態(tài)因素，而忽略外部相關(guān)方也會影響團隊完成業(yè)績的能力。團隊領(lǐng)導(dǎo)者需要管理團隊邊界，以確保團隊了解其運作所處的情境框架，并且確保重視主要利益相關(guān)者的觀點和預(yù)期。雖然這類關(guān)鍵人物通常是組織內(nèi)部成員，如管理人員或者高層管理人員，其他外部組織(客戶)也可能受到團隊最終產(chǎn)品或建議的影響。
通常，最有效的團隊會保持與某些局外人士(如管理人員、高層管理人員和客戶)的密切聯(lián)系，向他們報告有關(guān)團隊進展和采納他們意見作出團隊決策的情況。明這樣做非常重要，因為管理人員和高層管理人員擁有分配資源的權(quán)力，還有能力重新指派現(xiàn)有團隊的成員和招募新人。通過與局外人士的溝通，團隊可能會得到他們對團隊預(yù)期的更為清晰的指示，或者可以得到有關(guān)團隊的最終產(chǎn)品應(yīng)當(dāng)是怎樣的更為明確的指導(dǎo)性意見。
管理邊界
邊界管理人員負責(zé)確定團隊與客戶、高層管理人員，以及其他對團隊表現(xiàn)有興趣的人共事的方式。雖然其他人也能對深入了解團隊所處的情境作出貢獻，但這一角色通常由團隊領(lǐng)導(dǎo)者兼任。邊界管理人員需要負責(zé)緩解團隊與組織的沖突，勸說高管層支持團隊的工作，與其他團隊就最后期限進行協(xié)調(diào)與談判?！庇行У倪吔绻芾砣藛T可以找到可能影響團隊工作或者會被團隊影響的關(guān)鍵人物和其他團隊。此外，邊界管理人員承擔(dān)的另一個重要職責(zé)是，他負責(zé)確定需要做些什么，以保證團隊外部其他人的立場?！边@些任務(wù)對于確保團隊產(chǎn)出滿足或者超出組織的預(yù)期至關(guān)重要。
在團隊研究中，德博拉·安科納發(fā)現(xiàn)了一系列邊界管理活動(從最小限度到最廣泛的外部溝通互動)，團隊通常利用這些活動讓別人了解自身的戰(zhàn)略和決策?！彼堰@些團隊稱為知識型團隊、炫耀型團隊以及探索型團隊(見圖1)。
圖1：邊界管理的不同方式
除管理外部關(guān)系和邊界之外，團隊領(lǐng)導(dǎo)者必須管理團隊本身——團隊設(shè)計(團隊中都有哪些人，他們的角色是什么)，以及團隊作出決策的過程(團隊文化、戰(zhàn)略和運作方法)。
團隊領(lǐng)導(dǎo)者的策略
卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者對團隊成員的需求非常敏感，并且會對實現(xiàn)團隊目標負責(zé)。他們也想要建立一個業(yè)績表現(xiàn)卓越的團隊。因此，他們會激勵團隊成員分擔(dān)對任務(wù)的責(zé)任，并且信任團隊的其他成員。因為你將有可能在職業(yè)生涯的某個時點成為一名團隊領(lǐng)導(dǎo)者，了解成為一名卓有成效的團隊領(lǐng)導(dǎo)者所必需的特定技能，對你來說十分重要。
1996～2004年，美國籃協(xié)要從NBA全明星陣容中挑選球員，組成美國國家男子籃球隊名單，參加夏季奧運會，這些球員在常規(guī)賽中都已經(jīng)是老對手了。雖然這項策略在1996年和2000年都執(zhí)行得很好，但在2004年，因為球員之間的個人沖突，球隊表現(xiàn)不佳：在半決賽中，被阿根廷隊淘汰。為了準備2008年的北京夏季奧運會，美國籃協(xié)改變了組建美國男籃的做法，即要求每位入選的球員都要對球隊作出一個為期三年的承諾，參加2006年世錦賽和2008年奧運會。邁克·沙舍夫斯基(“老K教練”)，杜克大學(xué)男子籃球隊的傳奇教頭，被選為美國隊的教練。作為他給籃球隊帶來的“團隊作戰(zhàn)”方式的一部分，他注重讓球員以團隊合作的方式打球去贏得每一場比賽。2008年，老K教練帶領(lǐng)美國男籃贏得了奧運會金牌爭奪戰(zhàn)的勝利。
有效領(lǐng)導(dǎo)一個團隊需要你的職業(yè)生涯有良好的成功記錄，但是也需要你能贏得團隊成員的尊重和承諾。贏得尊重和承諾會使你更有影響力，而你的影響力又可以幫助你組建一個高效運作并可以有效實現(xiàn)組織目標的團隊。為了贏得尊重、確保承諾以及維護信譽，研究者建議領(lǐng)導(dǎo)者采用以下七種行為方式(見表1)。
表1：有效團隊領(lǐng)導(dǎo)者的行為方式
領(lǐng)導(dǎo)跨地域(分布式)或虛擬團隊
管理一個成員不在同一地點辦公的團隊對建設(shè)團隊有效性來說是一個巨大挑戰(zhàn)。過程技能對于虛擬團隊會更加重要。因此，除了使用你在領(lǐng)導(dǎo)團隊時學(xué)到的策略外，在領(lǐng)導(dǎo)跨地域(分布式)團隊時，你還可以使用以下幾種方式：
- 先學(xué)走再學(xué)跑。管理者首先應(yīng)當(dāng)擅長管理集中式團隊。
- 不做假設(shè)，把所有的話都說出來。制定如何進行團隊溝通、溝通時間表如何安排的指南。有效的溝通技巧對跨地域團隊尤為重要，因為團隊成員之問的溝通不是面對面的，因此能夠作出澄清的機會就更少。
- 保持密切溝通。盡可能與團隊保持聯(lián)系，比如發(fā)封電子郵件、將信息貼在項目網(wǎng)站、發(fā)傳真，以及打電話等。
- 分享背景信息。如果團隊成員互相了解，他們就不會輕易對行動作出錯誤解讀，或?qū)e人的動機作出不正確的假設(shè)。
- 找到同盟。與組織中職位足夠高可以為團隊提供支持的人員建立同盟。為維護團隊利益可以向他尋求幫助。
- 留意沖突，并學(xué)會管理沖突。通過重讀電子郵件，或者提出諸如“你覺得這樣做可以嗎”這類問題來調(diào)查潛在的問題。由于缺少面對面的溝通，誤解和沖突可能在虛擬團隊中很快升級。
- 下次可以更好。在項目結(jié)束后，與團隊成員一同回顧總結(jié)團隊經(jīng)驗。在參與或者管理另一個跨地域(分布式)團隊時，將會用到這些信息。
由母語是不同語言的成員組成的團隊會面對更多的挑戰(zhàn)。在這種情況下，成員應(yīng)該避免使用俗語或者俚語，因為這些都可能導(dǎo)致誤解和曲解。另外，團隊?wèi)?yīng)該安排多次會間休息以檢查會議進度，確保內(nèi)容能互相理解。在這種情況下，團隊規(guī)范也會更加重要。團隊成員應(yīng)該就團隊如何進行溝通，如何讓所有團隊成員都參與溝通，以及如何處理沖突等問題達成一致意見。