幾乎每一個(gè)視頻游戲都具備實(shí)時(shí)查詢(xún)成績(jī)的功能。如果員工能夠清晰地看到自己的進(jìn)步，那么他們對(duì)工作鮑興致將會(huì)大大提高。因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)不斷地就員工的表現(xiàn)和工作的進(jìn)展提供反饋意見(jiàn)。在許多工作中，領(lǐng)導(dǎo)者可能無(wú)法做到這一點(diǎn)。但是，無(wú)論如何，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該在最短的時(shí)間內(nèi)、以最快的速度告訴員工他們的進(jìn)步。
盡管領(lǐng)導(dǎo)者及時(shí)的反饋能夠激發(fā)員工的工作興致，但是僅有反饋還不夠。借助反饋，領(lǐng)導(dǎo)者可以給予員工正面的強(qiáng)化刺激。圖表中的數(shù)字或線條如果代表的不是員工的進(jìn)步和工作的進(jìn)展，那么它們就沒(méi)有任何意義。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)在反饋、成績(jī)和正面的強(qiáng)化刺激之間建立聯(lián)系，即在員工全力以赴、佳績(jī)不斷時(shí)提供恰當(dāng)?shù)姆答伜头e極的強(qiáng)化刺激。那么具體應(yīng)該怎樣做呢?一個(gè)有效的辦法就是為重要的計(jì)劃設(shè)置主題。
主題強(qiáng)化刺激法
主題能夠幫助員工設(shè)想成功的景象。設(shè)置主題的具體作法是：將目標(biāo)和進(jìn)程形象化，然后呈現(xiàn)給員工。在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品方面，一家機(jī)構(gòu)一度面臨與日本同行之間的競(jìng)爭(zhēng)。為了更好地描繪這次競(jìng)爭(zhēng)，該機(jī)構(gòu)使用了這樣一幅圖畫(huà)：來(lái)自不同國(guó)家的登山隊(duì)正在奮勇攀登富士山。這幅畫(huà)被掛在公司的公共區(qū)域，登山隊(duì)員的攀升每周更新一次。看到這幅畫(huà)，員工很容易將自己所在的公司與登山隊(duì)員聯(lián)系起來(lái)。在主題的激勵(lì)之下，員工會(huì)尋找最佳的方案、爭(zhēng)取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常提及這幅畫(huà)并且能夠及時(shí)認(rèn)可員工的進(jìn)步和貢獻(xiàn)。
事實(shí)證明：這幅畫(huà)起到的良好作用非常顯著。它促使員工全力以赴、任勞任怨地工作。從而實(shí)現(xiàn)了計(jì)劃的成功。
伊士曼化學(xué)公司曾經(jīng)策劃了一個(gè)題為“使國(guó)際經(jīng)濟(jì)變得輕松”的活動(dòng)。來(lái)自全球的132個(gè)隊(duì)伍共計(jì)1 200多人參加了這項(xiàng)活動(dòng)。該公司總部位于田納西州的金斯堡，然而其銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)卻遍及全球。因此，這些參賽隊(duì)伍的主要任務(wù)是改善公司總部為世界各地提供的客戶服務(wù)。伊士曼化學(xué)公司借助圖畫(huà)來(lái)描繪活動(dòng)的目標(biāo)：環(huán)繞公司的“衛(wèi)星群”代表參賽的隊(duì)伍；當(dāng)某個(gè)隊(duì)伍的作品被選中時(shí)，公司會(huì)舉行“衛(wèi)星接入”儀式。另外，公司每年都會(huì)舉行慶?；顒?dòng)，鼓勵(lì)大家共同分享參賽隊(duì)伍的成績(jī)。自“使國(guó)際經(jīng)濟(jì)變得輕松”活動(dòng)開(kāi)展兩年多以來(lái)，成果頗為顯著。訂單未及時(shí)處理的比例從44％降至不到2％；接收?qǐng)?bào)價(jià)單的時(shí)間減少了2／3；有關(guān)技術(shù)服務(wù)的請(qǐng)求也增加了23％。
使用主題的最大好處是：能凝聚眾人的力量、激發(fā)員工用心投入到重要的工作當(dāng)中。由于能夠形象化地描述目標(biāo)和進(jìn)程，主題為關(guān)系到機(jī)構(gòu)計(jì)劃能否成功的關(guān)鍵行為提供了及時(shí)、準(zhǔn)確的強(qiáng)化刺激。通過(guò)有針對(duì)性的強(qiáng)化刺激和慶祝活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)者可以做到事倍功半。那些非常關(guān)鍵的行為在數(shù)量上都會(huì)迅速增加。然而，不幸的是，沒(méi)有幾位領(lǐng)導(dǎo)者能夠作出運(yùn)用主題來(lái)團(tuán)結(jié)員工、打造理想的行為。
盡管人們做任何事情都可能過(guò)火，其中包括使用主題，但是審慎地運(yùn)用主題能夠營(yíng)造令人振奮、充滿生機(jī)、追求卓越，甚至妙趣橫生的氛圍。這種氛圍可以成為機(jī)構(gòu)文化的一部分。主題不是標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，而是勾勒目標(biāo)和行為規(guī)則的理念。主題告訴員工他們的行為將如何促進(jìn)機(jī)構(gòu)的成功。它還能激發(fā)員工積極投身于機(jī)構(gòu)的工作當(dāng)中。機(jī)構(gòu)的計(jì)劃完成時(shí)，員工們會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)，包括無(wú)形的、非物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)?？赡苷沁@種對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的渴望引發(fā)了員工的積極參與?？偠灾黝}向員工揭示了如何成為一個(gè)贏家。
目標(biāo)應(yīng)該成為激勵(lì)的前提
主題能夠激發(fā)員工積極投身于機(jī)構(gòu)的工作當(dāng)中，其中必不可少的一個(gè)部分是目標(biāo)。然而，不幸的是，多數(shù)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)都無(wú)法有效地激勵(lì)員工，員工也很少期待新目標(biāo)。許多領(lǐng)導(dǎo)者曾經(jīng)嘗試讓員工設(shè)定個(gè)人目標(biāo)。前者希望借此激勵(lì)后者更好地工作。然而，參與本身并不能帶來(lái)熱情或激情?？赡軉T工會(huì)設(shè)立自己無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。奧布里·丹尼爾斯國(guó)際公司曾經(jīng)服務(wù)于紐約的一家銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)。每年，他們的銷(xiāo)售經(jīng)理都會(huì)與每位銷(xiāo)售人員一起設(shè)定目標(biāo)——目標(biāo)甚至精確到每一位客戶、每一種產(chǎn)品。這一過(guò)程通常需要耗時(shí)兩個(gè)月。在
我們介入之前，該公司的目標(biāo)在第一個(gè)銷(xiāo)售季度中僅實(shí)現(xiàn)了9％，在第二個(gè)銷(xiāo)售季度中也僅實(shí)現(xiàn)了11．3％。盡管總體銷(xiāo)售量非常大，但是計(jì)劃銷(xiāo)售的產(chǎn)品銷(xiāo)量卻一般。經(jīng)理們對(duì)銷(xiāo)售量的大幅增長(zhǎng)都感到非常高興。他們甚至根本不在乎銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品是不是其銷(xiāo)售計(jì)劃針對(duì)的對(duì)象。因此，該公司針對(duì)某一產(chǎn)品制定的銷(xiāo)售計(jì)劃很少實(shí)現(xiàn)。這樣看來(lái)，在該公司，制定銷(xiāo)售計(jì)劃無(wú)異于浪費(fèi)時(shí)間。
許多機(jī)構(gòu)都確定了過(guò)高的目標(biāo)。員工一般不愿參與此類(lèi)目標(biāo)的設(shè)定。盡管非常普遍，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看過(guò)高的目標(biāo)使人灰心喪氣。一旦設(shè)立了過(guò)高的目標(biāo)，那么員工受到鼓舞的可能性就會(huì)大幅下降。設(shè)立目標(biāo)可以說(shuō)是一種負(fù)面的強(qiáng)化刺激——為了逃避懲罰，員工不得不致力于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。正如前文提到過(guò)的，負(fù)面的強(qiáng)化刺激會(huì)使員工只是滿足于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。在此之后，他們很快就會(huì)停滯不前。過(guò)高的目標(biāo)看起來(lái)好像能夠有效地督促員工努力進(jìn)取，其實(shí)并非如此。
這是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)當(dāng)像六西格瑪管理法所倡導(dǎo)的那樣追求完美?當(dāng)然不是。領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該一開(kāi)始就以追求完美為目標(biāo)。但假以時(shí)日，機(jī)構(gòu)會(huì)日臻完善。將完美設(shè)立為起步的目標(biāo)和長(zhǎng)期的目標(biāo)具有很大的差別。員工向最終目標(biāo)邁進(jìn)時(shí)需要不斷地強(qiáng)化刺激。只有這樣。機(jī)構(gòu)才能日臻完善。很多員工都不清楚自己或機(jī)構(gòu)距離目標(biāo)有多遠(yuǎn)。如果沒(méi)有被告知此類(lèi)信息，那么員工很難長(zhǎng)久地保持工作的熱情。
在特殊的情況下，過(guò)高過(guò)難的目標(biāo)能夠起到一定促進(jìn)的作用。當(dāng)環(huán)境需要突破性的行為時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以運(yùn)用高難度的目標(biāo)來(lái)激發(fā)創(chuàng)造力。但是，即便在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者也需要運(yùn)用正面的強(qiáng)化刺激。否則，當(dāng)工作進(jìn)展不順利時(shí)，員工就會(huì)輕言放棄、一蹶不振。
由于鼓舞員工的是結(jié)果而不是目標(biāo)，所以領(lǐng)導(dǎo)者在設(shè)立目標(biāo)時(shí)必須確保實(shí)現(xiàn)的可能性非常大。很顯然，這種觀點(diǎn)有悖于傳統(tǒng)的作法。但是，成功及其伴隨的種種結(jié)果能夠激發(fā)員工對(duì)目標(biāo)的熱忱——不管是現(xiàn)在的目標(biāo)還是未來(lái)的目標(biāo)。我們建議經(jīng)理在設(shè)立目標(biāo)時(shí)運(yùn)用這樣一個(gè)公式：目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)率一100一能接受的失敗率。如果領(lǐng)導(dǎo)者只能接受1％的失敗率，那么其目標(biāo)必須達(dá)到99％的成功率。這個(gè)公式適用于設(shè)定所有的目標(biāo)，包括每個(gè)小時(shí)的目標(biāo)、每天的目標(biāo)和每周的目標(biāo)。盡管降低目標(biāo)的難度看似會(huì)導(dǎo)致工作進(jìn)展緩慢，但是正面的強(qiáng)化刺激能夠激勵(lì)良好的行為，而且實(shí)現(xiàn)目標(biāo)能夠激發(fā)員工的動(dòng)力，所以實(shí)際上工作進(jìn)展并沒(méi)有減慢。設(shè)立過(guò)高或過(guò)難的目標(biāo)只會(huì)逐漸削弱員工的動(dòng)力，然而設(shè)立難度適宜的目標(biāo)所產(chǎn)生的結(jié)果卻正好相反。
奧布里·丹尼爾斯國(guó)際公司曾經(jīng)服務(wù)于位于亞利桑那州的一家軟件公司。該公司的計(jì)劃已經(jīng)拖延接近兩年。為了盡快兌現(xiàn)公司對(duì)消費(fèi)者的承諾，領(lǐng)導(dǎo)者要求全體員工每周工作七天。結(jié)果，員工們疲憊不堪、怨氣滿腹、異常沮喪。于是，該公司換了一個(gè)角度來(lái)解決這個(gè)困境：他們開(kāi)始統(tǒng)計(jì)兌現(xiàn)的承諾或?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)。按照要求，每位工程師都要計(jì)劃自己下一周的工作量。即便工程師的承諾低于自己的期望值，經(jīng)理們也要接受。完成一周的計(jì)劃之后，員工們就不必在周六和周日加班。公司的副總裁對(duì)這個(gè)項(xiàng)目持有保留看法。他認(rèn)為：如果員工無(wú)法在七天內(nèi)完成一周的計(jì)劃，那么他們也無(wú)法在五天內(nèi)完成。然而，結(jié)果卻異常驚人。一年半之后，員工們不僅按時(shí)完成了拖延已久的計(jì)劃，而且該公司的工作效率比東海岸的公司高出了300％。
目標(biāo)渺小并不意味著員工就無(wú)需努力，也不意味著員工的成績(jī)微不足道。舉重運(yùn)動(dòng)員會(huì)逐漸增加訓(xùn)練的重量。在追求卓越的過(guò)程中，微小的努力會(huì)帶來(lái)真正的進(jìn)步。埃森博格在《令人沮喪的周一》中提出機(jī)構(gòu)應(yīng)該培養(yǎng)勤奮刻苦的文化。當(dāng)員工認(rèn)定目標(biāo)可以實(shí)現(xiàn)而且非常合人心意時(shí)，他們會(huì)努力實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。當(dāng)他們認(rèn)定目標(biāo)不可能實(shí)現(xiàn)而且不合心意時(shí)，他們通常只會(huì)滿足于完成本職工作。
逐步設(shè)立目標(biāo)跟學(xué)校老師教育學(xué)生使用最有用的技巧非常類(lèi)似。這一技巧的名稱(chēng)是“塑造成型”，其科學(xué)的定義是“在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中為人們持續(xù)的努力提供正面的強(qiáng)化刺激”。只要人們努力朝著目標(biāo)邁進(jìn)，那么他們的行為就應(yīng)當(dāng)受到正面的強(qiáng)化刺激。塑造成型是教師、家長(zhǎng)、教練、經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)者必備的技巧。在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中，早期的行為也應(yīng)當(dāng)受到強(qiáng)化刺激——不管這些行為與最終的目標(biāo)是否相差甚遠(yuǎn)。只要是行為就應(yīng)當(dāng)受到塑造。比如，在勞資談判中，雙方經(jīng)常會(huì)彼此強(qiáng)化刺激以期取得共識(shí)。在初期，他們可能會(huì)一致作出與解決問(wèn)題毫不相干的改變。但是，每一次意見(jiàn)的碰撞都會(huì)促進(jìn)問(wèn)題的最終解決。
目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該以員工現(xiàn)有的水平為基礎(chǔ)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者希望他們達(dá)到的水平。如果員工的表現(xiàn)低于平均水平，那么其起步的目標(biāo)就不應(yīng)該超過(guò)平均水平，甚至不能等于平均水平。否則，員工肯定無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。合理的目標(biāo)應(yīng)該是在員工現(xiàn)有水平的基礎(chǔ)上再提高一點(diǎn)。對(duì)員工的任何進(jìn)步，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該提供正面的強(qiáng)化刺激。多數(shù)學(xué)習(xí)過(guò)程都是S形曲線，數(shù)學(xué)家將它定義為“正加速學(xué)習(xí)”曲線。S形曲線給予我們的啟示是：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該首先設(shè)立渺小的目標(biāo)；然后，在員工順利完成這些目標(biāo)之后，領(lǐng)導(dǎo)者可以逐步增加目標(biāo)的難度，最后，當(dāng)員工逐步接近最終目標(biāo)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該設(shè)立越來(lái)越小的目標(biāo)。多數(shù)人為自己或他人設(shè)立的目標(biāo)都是直線型的。很多人沒(méi)有實(shí)現(xiàn)新年的目標(biāo)正是因?yàn)樗麄儧](méi)有合理地設(shè)定目標(biāo)。他們計(jì)劃一周減掉兩磅體重，然而第二周可能就敗下陣來(lái)。當(dāng)人們?cè)噲D改變自己的行為時(shí)，最初的幾個(gè)小時(shí)或幾天非常關(guān)鍵。從渺小的目標(biāo)人手，人們才能獲得繼續(xù)努力的動(dòng)力并最終取得成功。
關(guān)于設(shè)定目標(biāo)，我們還需要提醒領(lǐng)導(dǎo)者的是，領(lǐng)導(dǎo)者要為員工的成敗負(fù)責(zé)。這就意味著在設(shè)立目標(biāo)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者可能需要調(diào)整員工為自己設(shè)立的目標(biāo)。由于過(guò)高的目標(biāo)長(zhǎng)期以來(lái)一直存在，所以人們會(huì)為自己設(shè)立非常具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)——即便他們知道自己不太可能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。在這種情況下，領(lǐng)導(dǎo)者必須細(xì)致地衡量員工的水平，為其設(shè)立實(shí)現(xiàn)概率較高的目標(biāo)。
總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該激發(fā)并維持員工在工作中的激情和熱情。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保工作場(chǎng)所充滿正面的強(qiáng)化刺激。工作的興致并不取決于員工的具體工作。當(dāng)員工能夠受到正面的強(qiáng)化刺激時(shí)，即便是日常瑣碎的工作也會(huì)變得更加有趣。領(lǐng)導(dǎo)者可以借助圖表記錄員工的進(jìn)步。除此之外，領(lǐng)導(dǎo)者還需要及時(shí)地提供正面的強(qiáng)化刺激。這兩種方式能夠有效地幫助領(lǐng)導(dǎo)者打造令人歡欣鼓舞的工作環(huán)境!