戰(zhàn)略設(shè)計(jì)僅僅是管理者戰(zhàn)略管理的一部分而已。管理者面臨的挑戰(zhàn)并不僅僅是設(shè)計(jì)完善的戰(zhàn)略，而是使員工執(zhí)行設(shè)計(jì)好的戰(zhàn)略。研究人員調(diào)查了1 800家大型企業(yè)，大約90％的企業(yè)制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃，規(guī)定了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而，只有1／8的企業(yè)實(shí)現(xiàn)了預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。
為什么企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)呢?以下提到的幾大因素將為我們解開謎團(tuán)。咨詢顧問在一項(xiàng)研究中發(fā)現(xiàn)，在他們研究的200家公司中，大部分公司甚至并沒有安排相關(guān)人員跟蹤生產(chǎn)業(yè)績：“我們經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，只有不到15％的企業(yè)會(huì)在工作任務(wù)告一段落時(shí)進(jìn)行工作總結(jié)，會(huì)對當(dāng)初預(yù)期工作目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)完成情況進(jìn)行比較……”沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的原因還包括：執(zhí)行計(jì)劃所需的資源不足，沒有將戰(zhàn)略目標(biāo)很好地傳達(dá)給員工，沒有明確規(guī)定執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)員工應(yīng)該完成的工作任務(wù)以及各自具體負(fù)責(zé)的工作。
換句話說，很多管理者將大量的時(shí)間花費(fèi)在了制定戰(zhàn)略計(jì)劃方面，而忽視了工作的重點(diǎn)環(huán)節(jié)，沒有將他們精心制定的計(jì)劃很好地傳達(dá)給員工，沒有規(guī)定每位員工應(yīng)盡的職責(zé)和實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，也沒有監(jiān)督實(shí)際的工作進(jìn)展情況。
改善戰(zhàn)略執(zhí)行的傳統(tǒng)方法
因此，如果管理者希望通過員工實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃，那么管理者必須帶著如下問題開展工作，“組織中的所有員工都了解公司的戰(zhàn)略計(jì)劃嗎，他們應(yīng)該為戰(zhàn)略計(jì)劃的成功實(shí)施做出什么樣的貢獻(xiàn)呢?”實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的三種傳統(tǒng)方式是面對面溝通(Face-to-Face Communica-tions)、目標(biāo)管理(MBO)和任務(wù)實(shí)施分配表(Executive Assignment Tables)。
1.面對面溝通
一般來說，管理者習(xí)慣通過面對面溝通鼓勵(lì)員工實(shí)施計(jì)劃。當(dāng)首席執(zhí)行官勞倫斯·博西迪(Lawrence Bossidy)合并霍尼韋爾電子公司(Honeywell Corp.)和聯(lián)合信號(hào)公司(Allied Signal)時(shí)，他就采取了這種溝通方式實(shí)現(xiàn)自己的計(jì)劃。在實(shí)施合并的前兩個(gè)月內(nèi)，“我大約和5 000名員工進(jìn)行了談話。我為此前往洛杉磯，與工作在此處的500名員工進(jìn)行了面對面的談話溝通，然后前往菲尼克斯(美國城市)與另外500名員工進(jìn)行了直接交談。我站在裝貨碼頭上，對眾多員工講話，回答他們提出的問題。我們就不正確的運(yùn)行方式彼此交流了意見，并討論了應(yīng)該采取什么樣的糾正措施”。
2.目標(biāo)管理
很多公司仍然運(yùn)用目標(biāo)管理進(jìn)行溝通，為員工設(shè)定工作目標(biāo)，并監(jiān)督他們的工作。公司老板召集部門經(jīng)理開會(huì)，然后部門經(jīng)理再各自召集員工開會(huì)，制定員工的工作計(jì)劃以及應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)。這一管理方式產(chǎn)生的問題是，目標(biāo)管理的實(shí)施過程是非常耗費(fèi)時(shí)間的。它要求在員工和管理者之間召開無數(shù)次會(huì)議，然后將每位員工的工作目標(biāo)記錄在案。最后，管理者可以據(jù)此對每位員工的工作績效進(jìn)行一次或兩次的考核評估。
3.任務(wù)實(shí)施分配表
很多管理者運(yùn)用實(shí)施任務(wù)分配表來確定每位員工在整體計(jì)劃中具體負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容。表中列出了每位管理者在實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)的工作任務(wù)分配。在這種情況下，高層管理者的長期戰(zhàn)略目標(biāo)之一是，“到2008年，定制產(chǎn)品的銷售收入至少占公司總收入的55％”。實(shí)施任務(wù)分配表列出了每個(gè)部門的目標(biāo)和工作任務(wù)。例如，營銷副總裁(在銷售副總裁的協(xié)助下)應(yīng)該在年末時(shí)“完成定制產(chǎn)品銷售潛力的市場研究”。
總之，為了更好地向下屬員工傳達(dá)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)際工作進(jìn)展情況，管理者應(yīng)該運(yùn)用相應(yīng)的管理工具。任務(wù)分配表規(guī)定了管理者應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的具體可衡量的目標(biāo)，在這一目標(biāo)的指導(dǎo)下，他們可以衡量員工的工作績效。然而，對于生產(chǎn)而言，完成此類任務(wù)分配表的各項(xiàng)規(guī)定是非常耗費(fèi)時(shí)間的。此外，一年內(nèi)或半年內(nèi)出現(xiàn)的重大事件只能是在固定的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行績效評估，而無法進(jìn)行實(shí)時(shí)評估。目標(biāo)管理同樣存在此類時(shí)延問題。然而，在當(dāng)今環(huán)境下，管理者需要的恰恰是員工工作表現(xiàn)的實(shí)時(shí)反饋。