良好運(yùn)轉(zhuǎn)的董事會并不認(rèn)為CEO是超人，或是具有能夠一夜之間改變企業(yè)命運(yùn)的神秘能力。但是正像大多數(shù)公司的故事一樣，合適的CEO在實(shí)質(zhì)性的戰(zhàn)略決策、象征性行動以及關(guān)鍵活動等方面存在巨大差異。作為一名曾經(jīng)三次擔(dān)任CEO的多家公司的董事，貝斯蒂?阿特金斯（Betsy Atkins)可以證明近年來董事們學(xué)到了很多關(guān)于如何招聘CEO的技巧。1998 ~ 2000年，從外部候選人中甄選新CEO的比例從7%上升到了 50%。但是公司也發(fā)現(xiàn)，外來者也并不是像他們所期待的那樣都是包治百病的靈丹妙藥。這使董事會轉(zhuǎn)向努力從內(nèi)部提拔，而不是從外部雇用能力超凡但未經(jīng)證實(shí)的CEO。
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戰(zhàn)略地圖：識別實(shí)施杠桿和價值創(chuàng)造活動
無論在外部還是在內(nèi)部進(jìn)行甄選，董事會必須在對CEO能力及CEO應(yīng)具備什么素質(zhì)的要求上達(dá)成共識。在捜尋階段，董事會必須對于領(lǐng)導(dǎo)形成一致的看法，并就企業(yè)的戰(zhàn)略要求及其所需的戰(zhàn)略變革程度達(dá)成一致。如果某些股東擔(dān)心新領(lǐng)導(dǎo)變革的動作過于激烈，或自欺地認(rèn)為新的CEO將成為企業(yè)的救世主，那么捜索工作從一開始就會受挫。 董事們應(yīng)能夠評估內(nèi)部或外部候選者的熱情、令人信服的實(shí)力以及領(lǐng)導(dǎo)能力。一種開啟搜索和甄選過程的方法是將企業(yè)戰(zhàn)略地圖示為具體的戰(zhàn)術(shù)和長期的運(yùn)營需要。好的董事會的繼任計(jì)劃是對于如何使CEO和高層管理者推進(jìn)組織變革的具體方式的系統(tǒng)思考。盡管CEO僅僅是組織架構(gòu)中的一個組成部分，但卻明顯影響著企業(yè)執(zhí)行、監(jiān)控和激勵價值創(chuàng)造活動的方式。而企業(yè)選擇哪些價值活動作為重點(diǎn)和如何完成這些活動，是競爭優(yōu)勢的基石。由于大型企業(yè)逐一執(zhí)行著許許多多相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動，即使是最負(fù)責(zé)任的董事會，特別是擁有外部獨(dú)立董事的董事會，很難清楚地理解這些活動創(chuàng)造價值的途徑，更不用說新任CEO如何影響企業(yè)的成功。
為了做到這一點(diǎn)，董事會成員需要深入挖掘并提出尖銳的問題。董事會還必須開發(fā)出更好的途徑，從而系統(tǒng)地獲取企業(yè)如何創(chuàng)造價值的具體信息。近年來廣泛的研究表明，40%的董事對于企業(yè)的價值創(chuàng)造過程不甚了解。隨著董事會由順從的合法委托人轉(zhuǎn)變成為被授權(quán)把捤戰(zhàn)略重點(diǎn)的機(jī)構(gòu)，前述問題對于良好的公司治理來說是一個關(guān)鍵性障礙?？紤]到信息往往是從高層管理者傳遞至董事會，因而信息缺失并不令人感到吃驚。例如在許多公司中，厚厚的市場數(shù)據(jù)和分析報(bào)告要到董事會召開兩周前，才由CFO編寫好交給董事會成員。試問有多少位董事會花時間或有興趣研究這些厚厚的資料？這些無法深入了解的信息如何能幫助他們理解價值創(chuàng)造過程呢？
為了彌補(bǔ)董事會成員對于公司情況了解的不足，許多研究董事會治理的專家表示，董事會應(yīng)該在一個更髙層次上描繪企業(yè)的戰(zhàn)略，這樣他們就可以清楚地看到為什么以及如何執(zhí)行某項(xiàng)特定的活動，從而幫助企業(yè)在多個關(guān)鍵維度（財(cái)務(wù)、顧客、運(yùn)營與研發(fā)）上實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)。戰(zhàn)略能夠展示出員工保留率、 對顧客需求更深理解、顧客忠誠度的提升、更高的邊際收益與盈利水平等諸多要素之間的相關(guān)關(guān)系或因果關(guān)系與路徑。
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平衡質(zhì)化和量化因素
盡管有許多量化的CEO能力測量方法可資利用，例如股票價格歷史數(shù)據(jù)或背景經(jīng)歷等，但是對候選者可能取得的成功影響最大的特征是那些質(zhì)化的軟指標(biāo)。阿特金斯指出，董事會需要評估候選者的熱情、令人信服的實(shí)力以及領(lǐng)導(dǎo)能力。阿特金斯承認(rèn)，在這一問題上她的個人經(jīng)驗(yàn)與她在南方健診公司（HeaUhSouth)堉事會的短暫任期密切相關(guān)。這是一家從事外科診療與康復(fù)服務(wù)的國內(nèi)連鎖診所。阿特金斯進(jìn)一步回憶說：“該組織的CEO理査德?斯克魯士（ Richard Scnishy)強(qiáng)有力的作風(fēng)給人留下了深刻的印象，其中某些東西深深地觸動 了我?！彼菍Φ?，自從2003年開始，有14位曾在南方健診公司供職的員工，包括其所有5位前任CEO都曾為他們所遭遇的欺詐罪訴訟而辯護(hù)。斯克魯士遭遇了85次起訴，包括欺騙、共謀、洗錢等。從這一經(jīng)歷中阿特金斯了解到，富有魅力的明星CEO的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與營造一種公開的環(huán)境，同時打造一支充分授權(quán)的管理團(tuán)隊(duì)并不一致。
阿特金斯在朗訊科技的工作非常出色，而該公司的董事會聘請了帕特?陸思博（Pat Russo)擔(dān)任CEO。認(rèn)識到朗訊正在經(jīng)歷著劇變，且需要一位令人鼓舞的、高度誠信的團(tuán)隊(duì)打造者去穩(wěn)定和重構(gòu)公司，于是董事會開始尋找擁有這些領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn)的CEO，這也是他們選定陸思博的方法。
由于這些經(jīng)歷而變得更加精明的阿特金斯確信，在評估候選者時，董事會成員必須對其與公司董事的社會關(guān)系進(jìn)行評定。她指出：“僅僅依靠正規(guī)的演講與討論來決定CEO的聘任是錯誤的”。與個人談話交流, 可以對候選者的個性有意外的了解。阿特金斯指出，一位專心的面試者可以發(fā)覺重要停頓中的細(xì)微差別，而這些在我們常用的書面介紹中是不明顯的。畢竟，領(lǐng)導(dǎo)力是個人行為、行政技能、人際技能與判斷的集合體，這些大都超出了正規(guī)的設(shè)計(jì)。在社會接觸中，我們可以更容易地去問一些開放性的問題，例如，“工作中最令你驕傲的事情是什么？” “你曾經(jīng)面對的最大壓力是什么？” 一個經(jīng)過良好訓(xùn)練的董事能夠發(fā)現(xiàn)，候選者是想要通過建立團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還是喜歡單獨(dú)行動。“這些特性根本無法用電子數(shù)據(jù)表格來分析?！?/p>
阿特金斯還認(rèn)為對于董事來說，親自去做侯選者的背景核査要比完全依賴別人的信息更重要。她并不是不相信這些獵頭公司?！爸皇撬麄兒苊黠@有一種通過雇用決定來結(jié)束交易的動機(jī)，而不是就侯選者的情況展開持續(xù)地爭論?！?/p>