企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，戰(zhàn)略制定者應(yīng)當(dāng)如何確定是什么構(gòu)成了組織能力的基礎(chǔ)，進而帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢和卓越績效的問題？如果企業(yè)和競爭對手沒有什么差別，那么企業(yè)不可能比競爭對手獲得更多的利潤。人門能力可以獲得與競爭對手的平等地位，但是，不會帶來超越競爭對手的優(yōu)勢。資源觀的主要倡導(dǎo)者杰伊?巴尼 (Jay Barney)從提供獲得競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的角度，提出了企業(yè)戰(zhàn)略能力評估的四項標(biāo)準(zhǔn)：價值性、 稀缺性、難以模仿性和不可替代性，簡稱VRIN。
1.V-價值性
能夠提供企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢，使其在某一市場能以一定的成本實現(xiàn)可接受的收入（私營部門），這樣的戰(zhàn)略能力具有價值性（value)。它有四種組成要素：
?利用機會優(yōu)勢并消除威脅。最基本的問題是，能力是否有潛力捕捉到企業(yè)環(huán)境中增加的機會和威脅。
?價值。顯然，要使能力對于客戶和企業(yè)的健康運營都有價值。實踐中，人們可能忽視這點或理解不夠。例如，管理者可能想方設(shè)法建立看起來有價值卻不能滿足客戶關(guān)鍵成功因素的能力，或者他們可能認(rèn)為獨特能力有價值僅僅是因為它很獨特。須知，擁有與其他企業(yè)不同的能力不是競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。
?提供潛在的競爭優(yōu)勢。盡管如此，戰(zhàn)略能力需要有能力提供競爭對手目前沒有或者沒有重視的產(chǎn)品或服務(wù)。
?成本。投入到產(chǎn)品或服務(wù)的成本，能夠讓企業(yè)獲得預(yù)期的利潤（如投資者預(yù)期的利潤）?？赡艿娘L(fēng)險在于，為提供對消費者有價值的產(chǎn)品或服務(wù)，開發(fā)這些能力不贏利。
因此，管理者需要認(rèn)真思考企業(yè)的哪些活動對于提供這樣的價值特別重要，哪些活動的價值不高。
2.R-稀缺性
如果競爭對手有相似的能力，他們就能很快對同行的活動做出反應(yīng)。汽車生產(chǎn)商給汽車添加更多零配件和小工具時，這種情況在其競爭中時有發(fā)生：一旦競爭對手知道這些小配件對于消費者有價值，就會廣泛地采取相同的策略。另外，稀缺能力（rare capabilities)是只有某一企業(yè)或少數(shù)幾家企業(yè)所擁有的獨特能力。這時，競爭優(yōu)勢可以長久維持，例如，某家公司可能擁有給企業(yè)帶來優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務(wù)的專利權(quán)；服務(wù)企業(yè)可能擁有智力資本這種形式的稀有資源——或許是特別有才能的人；一些圖書館擁有其他地方?jīng)]有的藏書；某家企業(yè)擁有知名的品牌，零售商擁有黃金地段。能力方面， 企業(yè)或許擁有長期發(fā)展出來的獨特技能，或者與消費者或供應(yīng)商之間建立了特別的關(guān)系，而這不為其他競爭對手所具備。但是，關(guān)于稀缺性能在多大程度上帶來競爭優(yōu)勢, 有兩點管理者必須謹(jǐn)記:
?滿足消費者需求。稀缺性本身不擁有什么價值，除非資源或能力的產(chǎn)出是能滿足消費者需求的產(chǎn)品或服務(wù)，才會有價值。
?可持續(xù)性。稀缺性可能是暫時的，例如，才華橫溢可能是人的一個優(yōu)勢，但是也存在風(fēng)險。在2009年和2011年，金融媒體以“沒有史蒂夫?喬布斯，蘋果還能存活嗎？”為標(biāo)題報道，鑒于CEO史蒂夫?喬布斯的健康狀況，人們提高了對于蘋果公司的關(guān)注。同樣，認(rèn)為稀缺的資源和能力可能會一直持續(xù)的想法也非常危險。如果企業(yè)基于一些獨特的東西獲得成功，那么，競爭對手很可能會努力模仿或者獲取這種獨特性，因此，有必要考慮其他可持續(xù)的基礎(chǔ)。