企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，戰(zhàn)略制定者應當如何確定是什么構成了組織能力的基礎，進而帶來可持續(xù)競爭優(yōu)勢和卓越績效的問題？如果企業(yè)和競爭對手沒有什么差別，那么企業(yè)不可能比競爭對手獲得更多的利潤。人門能力可以獲得與競爭對手的平等地位，但是，不會帶來超越競爭對手的優(yōu)勢。資源觀的主要倡導者杰伊?巴尼 (Jay Barney)從提供獲得競爭優(yōu)勢基礎的角度，提出了企業(yè)戰(zhàn)略能力評估的四項標準：價值性、 稀缺性、難以模仿性和不可替代性，簡稱VRIN。
1.V-價值性
能夠提供企業(yè)潛在的競爭優(yōu)勢，使其在某一市場能以一定的成本實現(xiàn)可接受的收入（私營部門），這樣的戰(zhàn)略能力具有價值性（value)。它有四種組成要素：
?利用機會優(yōu)勢并消除威脅。最基本的問題是，能力是否有潛力捕捉到企業(yè)環(huán)境中增加的機會和威脅。
?價值。顯然，要使能力對于客戶和企業(yè)的健康運營都有價值。實踐中，人們可能忽視這點或理解不夠。例如，管理者可能想方設法建立看起來有價值卻不能滿足客戶關鍵成功因素的能力，或者他們可能認為獨特能力有價值僅僅是因為它很獨特。須知，擁有與其他企業(yè)不同的能力不是競爭優(yōu)勢的基礎。
?提供潛在的競爭優(yōu)勢。盡管如此，戰(zhàn)略能力需要有能力提供競爭對手目前沒有或者沒有重視的產(chǎn)品或服務。
?成本。投入到產(chǎn)品或服務的成本，能夠讓企業(yè)獲得預期的利潤（如投資者預期的利潤）?？赡艿娘L險在于，為提供對消費者有價值的產(chǎn)品或服務，開發(fā)這些能力不贏利。
因此，管理者需要認真思考企業(yè)的哪些活動對于提供這樣的價值特別重要，哪些活動的價值不高。
2.R-稀缺性
如果競爭對手有相似的能力，他們就能很快對同行的活動做出反應。汽車生產(chǎn)商給汽車添加更多零配件和小工具時，這種情況在其競爭中時有發(fā)生：一旦競爭對手知道這些小配件對于消費者有價值，就會廣泛地采取相同的策略。另外，稀缺能力（rare capabilities)是只有某一企業(yè)或少數(shù)幾家企業(yè)所擁有的獨特能力。這時，競爭優(yōu)勢可以長久維持，例如，某家公司可能擁有給企業(yè)帶來優(yōu)勢的產(chǎn)品或服務的專利權；服務企業(yè)可能擁有智力資本這種形式的稀有資源——或許是特別有才能的人；一些圖書館擁有其他地方?jīng)]有的藏書；某家企業(yè)擁有知名的品牌，零售商擁有黃金地段。能力方面， 企業(yè)或許擁有長期發(fā)展出來的獨特技能，或者與消費者或供應商之間建立了特別的關系，而這不為其他競爭對手所具備。但是，關于稀缺性能在多大程度上帶來競爭優(yōu)勢, 有兩點管理者必須謹記:
?滿足消費者需求。稀缺性本身不擁有什么價值，除非資源或能力的產(chǎn)出是能滿足消費者需求的產(chǎn)品或服務，才會有價值。
?可持續(xù)性。稀缺性可能是暫時的，例如，才華橫溢可能是人的一個優(yōu)勢，但是也存在風險。在2009年和2011年，金融媒體以“沒有史蒂夫?喬布斯，蘋果還能存活嗎？”為標題報道，鑒于CEO史蒂夫?喬布斯的健康狀況，人們提高了對于蘋果公司的關注。同樣，認為稀缺的資源和能力可能會一直持續(xù)的想法也非常危險。如果企業(yè)基于一些獨特的東西獲得成功，那么，競爭對手很可能會努力模仿或者獲取這種獨特性，因此，有必要考慮其他可持續(xù)的基礎。