企業(yè)在進行戰(zhàn)略規(guī)劃時，波特五力模型、行業(yè)分析及PESTEL分析可能層面太高，很難詳細地了解競爭情況，而且五種力量對于行業(yè)中不同類型企業(yè)的影響也不一樣。例如，現(xiàn)代汽車集團和保時捷汽車集團可能處于同一類行業(yè)（汽車業(yè)），但是它們的定位不一樣，因此，它們受到的進人壁壘保護不同，其中一家的競爭發(fā)生變化不太可能影響另一家。將情況進行分解通常很有用，許多行業(yè)都存在大量公司，每家公司有不同的能力，并且在不同的基礎上競爭，戰(zhàn)略集團這個概念可以反映這些競爭者的差異。消費者也是千差萬別，我們可以通過不同細分市場對其進行區(qū)分。從不同的戰(zhàn)略集團和細分市場進行思考，可以為企業(yè)在更大范圍行業(yè)中進行非常獨特的定位提供機會。獨特的潛力可以進一步通過“藍海戰(zhàn)略”進行探索，這是本文的最后一個話題。
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1.戰(zhàn)略集團
戰(zhàn)略集團（strategic groups)是某一產(chǎn)業(yè)或部門中的一組企業(yè)，它們具有相似的戰(zhàn)略特征，采取相似的戰(zhàn)略或者在相似的基礎上開展競爭。即使在同一行業(yè)或部門，不同戰(zhàn)略集團的特征也不一樣。例如，百貨零售業(yè)中，超市、便利店以及中心商場分別來自不同的戰(zhàn)略集團。不同的戰(zhàn)略集團中有許多不同的特征，但是主要可以分為兩大類:首先是一家企業(yè)的活動范圍（如產(chǎn)品種類、地理區(qū)域以及使用的分銷渠道），其次是資源投入（如品牌營銷投入、縱向整合程度）。不同的行業(yè)具有不同的特征，但是尤為重要的是這些特征也區(qū)分了高績效和低績效。
戰(zhàn)略集團可以通過兩維坐標圖進行描繪。例如，一個坐標表示產(chǎn)品種類的多少，另一個坐標表示營銷費用規(guī)模。描繪戰(zhàn)略集團坐標圖時，選擇關鍵維度的方法之一， 是找出行業(yè)中業(yè)績（用增長率或者贏利率衡量）最好的那些企業(yè)，然后將其與績效不好的企業(yè)進行比較。只有業(yè)績最好的企業(yè)具有的那些相同特征，可能與繪制戰(zhàn)略集團坐標圖特別相關。例如，某一行業(yè)中最贏利的企業(yè)可能產(chǎn)品種類都不多，而營銷費用投入很大方，但是，贏利不高的企業(yè)可能產(chǎn)品種類很多而營銷費用很節(jié)省。這里，兩維坐標分別表示產(chǎn)品種類和營銷費用。對贏利不高的企業(yè)而言，一種可能奏效的方法是，減少產(chǎn)品種類，并加大營銷投入。
戰(zhàn)略集團這個概念至少有三種用途。
?理解競爭。管理者可以關注企業(yè)所在的特定戰(zhàn)略集團，而不是全行業(yè)中直接的競爭對手。他們還能夠建立相應的維度，將其與別的戰(zhàn)略集團進行區(qū)分，這些維度正是不同戰(zhàn)略集團相對成功或者失敗的基礎，因此是其行動的焦點。
?分析戰(zhàn)略機會。戰(zhàn)略集團地圖能夠識別出行業(yè)中最有吸引力的“戰(zhàn)略空間”。地圖中有些空間可能是相對未被使用的“空白空間”。在印度的制藥行業(yè)，空白空間是高的研發(fā)投人以及聚焦本國市場。這些空白區(qū)域可能是還未被利用的機會，也可能是“黑洞”，不僅不能加以利用，還可能會損害任何進入者。戰(zhàn)略集團地圖只是分析的第一步，戰(zhàn)略空間還需要進行仔細檢驗。
?分析移動壁壘。當然，在地圖中進行移動以獲得機會還需要一定的成本，通常需要經(jīng)過艱難的決策和擁有稀有的資源。戰(zhàn)略集團因而具有“移動壁壘”的特征，即從一個戰(zhàn)略集團移動至另一個戰(zhàn)略集團所面臨的障礙，在五力分析中也有類似的進人壁壘。在印度的制藥行業(yè)中，雖然從利用者集團移動到新興的全球化集團，在利潤上有很強的吸引力。但是，這可能需要很大的財務投資和很強的管理技能，因此移動至新興的全球化集團并不容易。由于具有進入壁壘， 因此對那些移動壁壘很高的成功戰(zhàn)略集團中的企業(yè)頗為有利，因為該壁壘可以防止其他企業(yè)的模仿。
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2.細分市場
以上討論的戰(zhàn)略集團，能夠幫助企業(yè)理解競爭者特質(zhì)的相似和不同之處，細分市場則關注消費者需求的差異。細分市場（market segment)是指擁有相似需求的顧客群體，該群體的需求和市場其他客戶的需求不一樣。通常，消費者群體相對較小的細分市場稱之為“利基”市場。能夠主導細分市場或者利基市場，對企業(yè)非常有價值，這與五力模型邏輯中主導行業(yè)的理由一樣。但是，主導細分市場一般比主導整個行業(yè)的安全系數(shù)低，因為臨近細分市場中的競爭者的進入相對更為容易。為了獲得長期成功，采用基于細分市場的戰(zhàn)略，需謹記消費者的需求。
如下三類問題，對于細分市場分析尤為重要。
?消費者需求的異質(zhì)性。聚焦市場中特殊的消費者需求，是建立安全的市場細分戰(zhàn)略的一種方式。消費者需求異質(zhì)有許多原因。 理論上，其中任何一種力量都能夠用來識別出特殊的細分市場。然而，進行市場細分的關鍵標準隨著不同市場而有所差別：工業(yè)市場經(jīng)常按照行業(yè)中不同的買家進行細分。例如，鋼鐵生產(chǎn)商可能根據(jù)汽車行業(yè)、包裝行業(yè)以及建筑業(yè)進行細分；另外，還可以按照買方的行為（例如，直接購買對比通過類似于承包人的第三方進行購買），或者購買價值（例如，價值很高的大客戶對比頻繁購買的低價值客戶）進行細分。能夠滿足其他企業(yè)很難滿足的特殊細分市場，通常是安全的長期戰(zhàn)略的基礎。
?專業(yè)化。在一個細分市場中，專業(yè)化也可以是成功的細分市場戰(zhàn)略的重要基礎，專業(yè)化有時也稱為“利基戰(zhàn)略”。已經(jīng)在特定細分市場中積累許多經(jīng)驗的企業(yè)，不僅可以降低成本，還可以建立其他企業(yè)難以攻破的牢固關系。經(jīng)驗和關系可以保護企業(yè)在特定細分市場中的主導地位。然而，也正是由于不同細分市場中消費者的需求不一樣，專業(yè)化的生產(chǎn)商可能發(fā)現(xiàn)很難在更廣的基礎上開展競爭。例如，當?shù)氐男∑【茝S基于其能滿足當?shù)靥厥饪谖兜哪芰εc大品牌進行競爭，卻發(fā)現(xiàn)很難滿足口味不同、規(guī)模要求更髙以及銷售渠道更為復雜的市場。
?戰(zhàn)略客戶。了解哪些客戶的需求更為重要，這點非常關鍵。戰(zhàn)略客戶（strategic customer)是戰(zhàn)略主要指向的客戶，因為他們對于所購買的產(chǎn)品或服務具有最大的影響力。同上，對食品生產(chǎn)商而言，對需求影響最直接的是零售商，而不是終端消費者。零售商付錢給生產(chǎn)商并且決定進什么貨，它們關注價格和質(zhì)量，因為消費者也關注這些，所以生產(chǎn)商必須考慮這些需求。但是，零售商還關注運輸?shù)谋憬莺涂煽?。食品生產(chǎn)商的戰(zhàn)略客戶自然就是零售商：制定戰(zhàn)略時應考慮的是零售商的需求，而不僅僅是終端消費者的需求。在公共部門中，戰(zhàn)略客戶通常是掌管著基金和授權的機構，而非享受服務的民眾。因此，在公共醫(yī)療領域中，制藥公司的戰(zhàn)略客戶是醫(yī)院，而不是病人。
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3.藍海戰(zhàn)略思想
在戰(zhàn)略集團和市場細分中，關于競爭對手和消費者差異化的觀點，可以進一步通過 “藍海戰(zhàn)略”思想來體現(xiàn)。藍海戰(zhàn)略由歐洲工商管理學院的w.錢?金（W. Chan Kim)和勒妮?莫博涅（Ren6e Mauborgne)提出，藍海（blue oceans)是競爭最小的新市場空間。 “藍?！迸c“紅?！毕鄬?，紅海是指已經(jīng)界定得很清楚而且競爭激烈的行業(yè)。藍海喚起了對遼闊疆域的無限向往，紅海則與血淋淋的競爭和赤字（即財務虧空）相聯(lián)系。
因此，藍海戰(zhàn)略思想鼓勵企業(yè)家和管理者尋找或者創(chuàng)造尚未被滿足的市場空間，從而實現(xiàn)差異化。這里的戰(zhàn)略是指尋找戰(zhàn)略缺口，即環(huán)境中還沒有被競爭者完全利用的機會。戰(zhàn)略布局圖是幫助進行藍海戰(zhàn)略思考的有效框架，戰(zhàn)略布局圖（strategic can- vas)對比分析組織與競爭者在關鍵成功因素上的績效表現(xiàn)，基于開拓新的市場空間開發(fā)組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略布局圖突出如下三種特征。
?關鍵成功要素（critical success factors)是指對消費者特別有價值的，或者具有極大成本優(yōu)勢的要素。因此，關鍵成功要素能夠?qū)е赂偁巸?yōu)勢或者競爭劣勢。
?價值曲線（value curves)是用圖形來描繪客戶所感知到的競爭對手在關鍵成功要素上的相對表現(xiàn)。
?價值創(chuàng)新（value innovation)是在競爭對手表現(xiàn)不好的那些關鍵成功要素上取勝，或者建立能夠體現(xiàn)之前被忽視的客戶需求的新關鍵成功要素，從而創(chuàng)造新的市場空間。