波特指出，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要替換方案是差異化戰(zhàn)略。差異化（differentiation) 是關(guān)于產(chǎn)品或服務(wù)某些方面的獨特性，消費者足夠認可這些特性而愿意支付更高的價格。差異化在不同市場的表現(xiàn)有所不同，在同一市場內(nèi)部，也可以在不同方面進行差異化。在服裝零售業(yè)，競爭者們可能通過商店大小、地點或者時尚程度來實現(xiàn)差異化。 在汽車行業(yè)，競爭者們可以通過安全、外觀或者油耗差異化。可以說，市場上存在多少消費者認可的維度，就可能存在多少不同的差異化。即使同處于髙端汽車市場，寶馬和奔馳的差異化方式也不同，前者通常以運動、活力著稱，后者則以保守、大氣見長。戰(zhàn)略布局圖提供一種為不同的差異化進行定位的方式。
通過描繪能感知的相對于其競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)，經(jīng)理人可以識別潛在的差異化。例如，圖1描繪了顧客對美國航空公司的感知，根據(jù)是航班的表現(xiàn)厲性（如延時）和服務(wù)屬性（如行李問題或者登機抱怨等）。實際上，大多數(shù)大型航空公司都相差無幾。例如，全美航空（US Air)和達美航空（Delta)在航班準時率上沒有顯著差異，在登機、訂票和預(yù)約等服務(wù)方面，他們在消費者心目中的印象也很接近。但是，西南航空（Southwest)通過差異化在其中脫穎而出，在航班延誤和服務(wù)上都有上佳表現(xiàn)。在作者研究的這段時期內(nèi)，西南航空也是最贏利的一家航空公司。在消費者看重的諸多方面，西南航空都能夠表現(xiàn)得卓爾不群。
圖1：美國航空工業(yè)差異化定位
不過，選擇差異化的屬性應(yīng)該非常小心。差異化戰(zhàn)略要求清楚地認識如下兩個因素。
?戰(zhàn)略客戶。清楚地認識誰是差異化戰(zhàn)略的客戶至關(guān)重要，這并非易事。例如，對一家報紙來說，戰(zhàn)略客戶可以是讀者（花錢買報紙）、廣 告商（支付廣告費），或者兩者都是。找到一個優(yōu)先對待客戶的獨特方法，是差異化的重要來源。
?關(guān)鍵競爭對手。差異化競爭者很容易將比較的范圍圈得太窄，僅集中在某個特定的小領(lǐng)域。意大利的專業(yè)服裝公司貝內(nèi)通（Benetton),起初在其專長的線衫領(lǐng)域具有優(yōu)勢，不過，優(yōu)勢逐漸喪失，因為其未能意識到如馬克一斯本塞 (Marks & Spencers)這樣的通用零售商，也可以通過銷售色彩鮮艷的毛線套頭衫在同一個產(chǎn)品空間內(nèi)與之競爭。
差異化戰(zhàn)略的成功有一個重要前提。差異化競爭者可以收取更高價格，但也往往伴隨著更高的成本。通常，創(chuàng)造一個有價值的差異化優(yōu)勢，需要在研發(fā)、品牌或者員工素質(zhì)等方面做額外投資，其成本將會高于競爭對手。但是，如圖1第四列 所示，差異化競爭者必須保證，差異化帶來的額外成本，不高于其帶來的價格提升。組織很容易在消費者并不太重視的方面過度投資。英國豪華汽車品牌勞斯萊斯和賓利，在與奔馳的高端車競爭中失敗，可以部分地歸咎于木料和皮革內(nèi)飾的昂貴開銷。這些開銷如此之大，以至于富有的消費者也不愿為其支付昂貴的費用。恰如成本領(lǐng)先者不能忽視質(zhì)量，差異化競爭者不能忽視成本，特別是在與其差異化無關(guān)的部分。如戰(zhàn)略管理案例:沃爾沃與眾不同的印度大巴所示，沃爾沃在印度客車市場上實行的差異化戰(zhàn)略，也對成本給予了足夠關(guān)切。