領(lǐng)導(dǎo)工作中的一個重要組成部分就是認清自己下屬員工的優(yōu)勢和不足。如何認清自己的優(yōu)勢不足，我們在“領(lǐng)導(dǎo)者如何認清自己的天賦并發(fā)揮所長？”一文中已經(jīng)進行了闡述，當(dāng)你將個人的天賦和優(yōu)勢應(yīng)用于工作的時候，就會取得過人的成績，同樣的規(guī)則也適用于員工。如果你能夠根據(jù)員工的優(yōu)勢進行領(lǐng)導(dǎo)，從長期來講，你就可以在取得良好成績的同時喚起員工的高度積極性和職業(yè)道德。能夠依據(jù)自己的優(yōu)勢工作的人，會感受到工作的樂趣并獲得成功。這樣的人會發(fā)自內(nèi)心地充滿熱情，而不再需要外界的激勵。要想在不增加工作時間的情況下取得更優(yōu)異的成績，秘密就在于要以優(yōu)勢為導(dǎo)向進行領(lǐng)導(dǎo)。很多領(lǐng)導(dǎo)者對于這種觸手可及的員工潛力的利用卻非常有限。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者恰恰相反，以員工的不足為導(dǎo)向進行領(lǐng)導(dǎo)。
為什么以不足為導(dǎo)向？答案在于這樣的做法更容易。不須浪費任何力氣，領(lǐng)導(dǎo)者早晚都會看到員工的不足。例如，如果一位員工弱于時間管理，那么他會表現(xiàn)得健忘，無法準時完成任務(wù)或遲到，這會非常引人注目。如果一位員工不善于運用某一種語言，那么那個國家的一位客戶來電，并且領(lǐng)導(dǎo)碰巧就在身邊時，一切就會顯而易見了。與此相對，優(yōu)勢的表現(xiàn)卻完全不同，它們無法自己呈現(xiàn)出來。要想找出某人的優(yōu)勢，需要人們積極對他進行研究。你必須觀察員工，并且要預(yù)留出時間來對觀察對象進行分析。
找出員工優(yōu)勢天賦的一個好方法就是給他分配具體的任務(wù)，并仔細跟蹤和觀察他是如何駕馭整件事情的。如果你認為某人擁有某項天賦，可以指派給他一個可以使這種天賦得到彰顯的工作。但在實際中，這種有意識的工作分配方法卻幾乎未能得到應(yīng)用，很少有領(lǐng)導(dǎo)者會有針對性地思考，要將什么工作分配給什么人。在公司的日常業(yè)務(wù)中，經(jīng)常使用的是填窟窿的方法。在有了一項新的工作時，領(lǐng)導(dǎo)會把它指派給當(dāng)時相對比較清閑的一位員工。而更好的方式是，將重要的工作分派給那些具有相關(guān)天賦或你認為其擁有相關(guān)天賦的人。這種有針對性的工作分配帶來的結(jié)果可能是，不要把某項工作交付給某個員工，這樣能保證在不久后一旦出現(xiàn)了一份適合他的工作時，他能夠有充足的時間進行處理。
如果一位員工輕輕松松就完成了一項任務(wù)，這很可能表示他具備這方面的天賦。但如果一位員工費盡九牛二虎之力完成了一項任務(wù)，僅僅取得了一般的結(jié)果，這也并不能成為他缺乏這種天賦的確鑿證據(jù)。
每個人都擁有天賦，盡管很多人并不清楚自己擁有哪些天賦。但是只有天賦并不足以取得成功，還需要知識和經(jīng)驗。如果一個員工沒能成功地完成某項任務(wù)，并不一定說明他缺少天賦，有可能只是由于缺少知識或經(jīng)驗。如果某人想成為一名優(yōu)秀的銷售員，理想的天賦是他擁有諸如“迅速與他人建立關(guān)系”、“說服力”以及“毅力”之類的能力。但他也需要關(guān)于所銷售產(chǎn)品、競爭對手產(chǎn)品、市場和用戶需求的知識。同時，他還需要有關(guān)如何說服客戶馬上做出決定的經(jīng)驗。缺少天賦的人，即使擁有無數(shù)知識和經(jīng)驗，也只能取得一般成績，或者在非常努力的情況下取得較好的成績。但如果缺少知識和經(jīng)驗，有天賦的人也可能無法獲得成功。因此，不要輕易認定某人在某事上缺乏天賦，而要搞清楚，他確實是沒有天賦，還是僅僅缺少知識和經(jīng)驗？如果一個人對某事?lián)碛刑熨x，那么從根本上來說，這件事情應(yīng)該會讓他覺得輕而易舉，并且內(nèi)心不會產(chǎn)生任何抵觸情緒。
另外一個辨識員工優(yōu)勢的機會來自與員工的談話。對此，員工需要有針對性地進行準備，因為很少有人能隨時隨地表現(xiàn)出自己的天資和長處。尋找自己的優(yōu)勢一定會令多數(shù)員工感到高興，特別是當(dāng)自己的領(lǐng)導(dǎo)對這個問題備感興趣時。但你不要對這樣的談話抱有太多期待，通常來說，人們總是很難發(fā)現(xiàn)自己的天賦。如果員工感到頗為困難，你可以通過有針對性的問題和積極的意見來幫助他認識自己。在第一次談話中你很可能無法立即找出一個人所有的優(yōu)勢和天分。要將這種優(yōu)勢管理視為一個長期的過程，而不要看做一次性的談話或一次個人分析。
優(yōu)勢管理不僅意味著將目前的員工按照他們的優(yōu)勢放置在合適的崗位上，還包括根據(jù)人們的長處來招聘員工。當(dāng)你想為一個重要的崗位挑選員工時，你應(yīng)該考慮，新員工首先應(yīng)該具備哪些能力，那么你就可以在選擇過程中著重關(guān)注這些優(yōu)勢。下面的這個例子就驗證了這一點：
德國一家大型博物館尋找一位新的館長。評選委員會選擇了一位極具爭議的候選人，在他的簡歷上根本看不到任何組織大型藝術(shù)展覽的經(jīng)驗。但委員會此前就已經(jīng)將選擇的焦點集中在了一個候選人必備的條件上，而這個人正好能夠滿足，那就是：新館長在經(jīng)濟圈內(nèi)擁有廣泛人脈，且曾經(jīng)在財政資金不足時成功地組織過籌款活動。僅僅一年后，這位館長就通過多個大型贊助商完成了數(shù)次國際認可的大型展覽，而依照原先的經(jīng)濟狀況，這些是根本不可能完成的。由此，他也就堵住了大多數(shù)評選委員的嘴。
思考一個職位需要怎樣的天賦，然后據(jù)此進行選擇。
與此同時，如果一位申請者具備了所需天賦，那么你就要同時接受他的不足并通過整個組織來平衡他的不足。我們假設(shè)，一個人擁有在困境下堅韌執(zhí)著的品質(zhì)，擁有如此品質(zhì)的人可以成為很好的采購人員，在艱難的談判中堅定地維護公司的利益。而同樣正是這個人也可能在公司內(nèi)部的利益分配時被同事認為太過斤斤計較和不肯妥協(xié)。完美的人是不存在的，可大多數(shù)公司就是想找到這樣的人，它們會尋找那些最能準確匹配職位要求的員工，希望那些員工能滿足最廣泛的要求并且沒有弱點。但如此這般，人們所找到的就總會是中規(guī)中矩的人，因為這些什么都能做的人，往往是什么都只能做一點的人。
原因在于，選擇這樣的人使得負責(zé)招聘的人事專員和其直屬領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)險降到了最低，因為人們在發(fā)現(xiàn)他是一個錯誤選擇的時候，總是可以說：“誰能料到呢，他的簡歷可顯示他是非常適合這個職位的。”對于那些在簡歷中體現(xiàn)出了明顯優(yōu)勢同時又有明顯不足的申請者，一旦出現(xiàn)上面的情況，難免會聽到別人非議：“這缺點多明顯啊?！币胝嬲鶕?jù)優(yōu)勢來選擇員工，需要直屬領(lǐng)導(dǎo)在面對所謂的“全才”時，表現(xiàn)出自己的勇氣和自信。
如果一個員工的優(yōu)勢和不足同樣鮮明，這沒有問題，因為公司的一個作用就是聚合大家的長處并平衡大家的不足。但選擇一個優(yōu)點和不足同樣鮮明的人的不利之處是，與中規(guī)中矩的人相比，他們總是因為極具個性而難以駕馭。這樣，作為領(lǐng)導(dǎo)者，對你提出的要求就相應(yīng)提高了，但在大多數(shù)情況下，這對于提升績效是利大于弊的。
關(guān)于不足還有一句要說的，就是對于員工的不足，只需要領(lǐng)導(dǎo)者有限關(guān)注。蓋洛普咨詢給出的定義是：“不足是取得優(yōu)異成績道路上面臨的障礙。”這就意味著對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，員工在性格上的某些弱點，只有在它實實在在導(dǎo)致員工的不好表現(xiàn)時才是重要而相關(guān)的。例如，如果一個人不善于做演示，那么這個缺點只有在他接受了一份需要定期進行演示的工作后才會表現(xiàn)為他的不足。只有在成為取得優(yōu)異成績道路上的障礙時，它才真的成為不足。在此之前，它所代表的僅僅是一個人不善于做某事而已。