相信某人并不代表可以托付某事。某人在你眼中可能是誠信的，但同時又是能力匱乏的。問題在于，你認為自己的員工具有怎樣的能力？你是否相信員工還有成長空間，并且在以后可以接受更具有挑戰(zhàn)性的任務并承擔更多責任？
員工每天都能通過上級的行為感受到自己被重視的程度。也許你曾經聽說過比馬龍效應（PYGMALION EFFECT），它是以奧維德所創(chuàng)造的藝術家的形象比馬龍命名的。比馬龍用象牙雕刻了一尊完美的女性雕像，并難以自拔地對它心生愛意。愛意如此熾烈，使得愛神阿芙洛庇忒為了他，特意給雕像賦予了生命。從此以后，“比馬龍”就成了人們因自己的期望與信仰而造就的東西的象征。很多試驗顯示，比馬龍效應能夠從正反兩方面產生重要影響。例如，一名學生給老師留下了第一印象，于是老師將他劃分到聰明或遲鈍的行列，那么這一評價就會在今后的多個場合一再獲得確認。其原因并非基于這個學生真實的智商，而是在于老師在潛移默化中對學生傳達的對他的期望值，如通過在課堂上給予學生不同程度的關注，學生回答問題時的等待時間，贊揚與批評的頻率及強度，以及對學生成績的不同期待。
比馬龍效應對員工同樣適用。領導者無法長期隱瞞對某位員工所持有的態(tài)度。對員工滿懷信任的托付，通常會導致事情取得最終的成功。如果領導者對某位員工抱有較高期待，并且有針對性地向他提出挑戰(zhàn)，這會增強員工的自信。他會認為這是合理的期望，并努力使之得以實現。美國哲學家拉爾夫?沃爾多?愛默生就此曾經說過：“在生活中，我們最需要的就是那個將我們的潛力挖掘到極限的人?！焙芏嗳嗽诠ぷ鲿r并未發(fā)揮出最大潛能，這里所指的并不是工作量的缺乏，而是指所要解決問題的難度和與之相應的責任。責任和相關決策權的委任具有強烈的激勵作用，原因正是在于它會造成一種管理者信任員工的直接印象。如果一位領導寧愿自行解決，不愿委托給他人，則清楚地表明他對員工缺乏信任。員工自然就會有所察覺。這樣，領導既剝奪了員工的成長空間，同時也失去了自己的寶貴時間。
請思考以下這個問題：
思考一下，你在職業(yè)生涯中所遇到的領導者，誰給了你最多的鼓勵和影響。此人到底做了什么，是什么給你留下了持久深刻的印象？
很多領導者在回答這個問題的時候會說，從前的某位上司給予他們很多信任，交付給他們特別的任務及相應的責任。因為人們總是樂于記起那些給予的信任和那些促使他們獲得成長的卓越成就。也許曾經受到領導者的考驗，而這在當時并未使他們感覺美妙。但事實是，對那些經常將我們推至極限的領導者，我們總是會長時間保有良好的印象。實際上，其中的關鍵在于，要想使人們達到自己的極限，不是指通過加班的方式，而是指工作的難度和責任的重量。人們往往只有在經過上級的引導到達了那個位置，才認清這里是自己的極限。當然，我們不能一直在極限狀態(tài)下工作，因為它會給我們帶來諸多損害。但我們應該時常去觸摸這個極限，這樣能使我們感覺自己的能力得到了充分的發(fā)揮。
領導者所面臨的挑戰(zhàn)在于評估每位員工的極限。每個人都會有一個舒適區(qū)，在這個區(qū)域內，我們會感到安全和幸福。所有屬于這個區(qū)域內的工作，我們都具備完全的支配能力。處于舒適區(qū)外的工作則會使我們感覺到不安、恐懼，并嗅到失敗的風險。例如，一位員工第一次在10位聽眾面前進行演講，那么，這個任務就處在他的舒適區(qū)以外。一想到演講就會令他感到不適，并且懷有恐懼。但在他進行了多次成功的演講后，他就不會再感到緊張和惶恐了。這項工作也就進入了它的舒適區(qū)，因為其舒適區(qū)范圍已經相應擴大了。如果這位具備一定演講經驗的員工現在要在100位聽眾面前演講，這對他而言又是一個處于舒適區(qū)之外的任務了，他必須再次將這個任務融入到自己的舒適區(qū)內。除此以外，還有一個恐慌區(qū)。如果必須解決一個自己看來屬于這一區(qū)域的問題，那么，我們會感受到過度的壓力和完全無法掌控的恐懼。例如，讓一個毫無經驗的人置身100位聽眾之前，這項工作對他而言可能就不只是走出舒適區(qū)，而是陷入恐慌區(qū)了。
作為領導者，通過時常要求員工走出舒適區(qū)，同時避免讓他們陷入恐慌區(qū)，你可以幫助他們不斷拓展自己的舒適區(qū)。很多員工在事后都會非常珍視這樣的體驗，離開舒適區(qū)的時候，他們經常因不安和恐懼而表現得缺乏熱情。身為領導者，你必須要經歷這種狀態(tài)，因為只有這樣，你才能為員工的個人發(fā)展提供支持。要記住瑞士神學家漢斯?厄斯?馮?巴爾塔薩所說的：“我們畢生都在等待那些卓越超群的人，卻沒有想過在身邊化腐朽為神奇?！睆拈L期來看，員工會對領導者對他工作能力的信任心懷感激。