大部分企業(yè)在需要新資源的時候自然會首先想到內(nèi)增(build)，這很合乎情理。對戰(zhàn)略性資源的搜尋最終是為了獲取競爭優(yōu)勢。而資源的所有權(quán)與競爭優(yōu)勢往往是緊密相連的。掌握知識產(chǎn)權(quán)的能力為獲取持續(xù)的收益提供了最好的機(jī)會——只要你是最先在差異化產(chǎn)品上取得成功的。你的企業(yè)能自己做得越多，它越應(yīng)該能夠整合、控制并且保護(hù)核心資源。此外，這樣還會避免從第三方搜索、定價、整合以及重組資源的麻煩和成本。
我們在電信行業(yè)的研究中，70％的被訪經(jīng)理人員在需要開發(fā)差異化產(chǎn)品和服務(wù)時傾向于內(nèi)部開發(fā)，而不是外包。而75％的被訪者相信內(nèi)部開發(fā)會更有效地保護(hù)他們企業(yè)的市場差異性以及獨(dú)特的資源。
使用內(nèi)部開發(fā)團(tuán)隊(duì)還有更進(jìn)一步的優(yōu)勢：這讓他們保持警覺。他們往往會因此保持和強(qiáng)化自身技能以及忠誠度。像任何肌肉一樣，內(nèi)部研發(fā)團(tuán)隊(duì)在被使用中變得更加強(qiáng)健。否則，將有退化的風(fēng)險。
在我們所開展的企業(yè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)商的研究中，經(jīng)理人員常常提及他們過度依賴外包的煩惱。羅馬尼亞汽車制造廠商達(dá)西亞在退出市場之前為法國雷諾生產(chǎn)了幾個授權(quán)車型長達(dá)30余年，這期間也沒有開發(fā)出一款本土車型(達(dá)西亞于1993年被雷諾收購)。與之對應(yīng)的是，韓國汽車制造商現(xiàn)代起初通過與福特合作開發(fā)汽車，但是最終吸收了足夠的內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)來設(shè)計并成功市場化其自有車型。
毫無疑問，保持穩(wěn)健的內(nèi)部開發(fā)能力至關(guān)重要。但是，有時候你的現(xiàn)有能力恰恰不足，你必須通過外部資源來加以彌補(bǔ)。
內(nèi)部開發(fā)資源的公司自然相信它們擁有必要的專業(yè)知識。在包括知識基礎(chǔ)、流程以及激勵體系在內(nèi)的現(xiàn)有資源與你所需要并在目標(biāo)領(lǐng)域優(yōu)于競爭對手的新資源緊密關(guān)聯(lián)時，內(nèi)部開發(fā)是最有效的。你的現(xiàn)有組織也必須與所需資源兼容。
但是，你不可能做的面面俱到。企業(yè)通常會高估與現(xiàn)有資源基礎(chǔ)的相關(guān)性而誤判內(nèi)部開發(fā)的可能性。許多企業(yè)也會忽略組織匹配(organizationalfit)(參見“可口可樂墨西哥罐裝公司進(jìn)入墨西哥自助咖啡機(jī)市場”)。無論企業(yè)多么努力地整合，它們通常都會在錯誤的情境下使用內(nèi)部開發(fā)時失敗。
由于內(nèi)增模式被感知到的便利性，即便沒有道理，經(jīng)理人員也往往選擇這種模式。如果你的內(nèi)部資源相比目標(biāo)嚴(yán)重短缺，或者你的競爭對手在核心資源上有明顯優(yōu)勢，我們會建議你尋求外部資源，至少要與內(nèi)部互補(bǔ)。在我們的一個調(diào)查中，65％的經(jīng)理人員嘗試在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)新資源時遇到不可逾越的巨大挑戰(zhàn)。相應(yīng)地，一半的經(jīng)理人員將失敗歸因于不能管理內(nèi)部開發(fā)，典型的是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)企業(yè)缺乏針對內(nèi)部項(xiàng)目的相關(guān)技術(shù)和人員時已經(jīng)太晚了。
此外，當(dāng)他們開始考慮尋求外部資源時，企業(yè)通常條件反射性地采用內(nèi)增模式作為它們的首要或者唯一選擇。這將導(dǎo)致在時問、資金、慣性和士氣方面的巨大成本。北美汽車制造商通用汽車和福特歷史上曾掉進(jìn)這樣的陷阱。它們決定在自己的子公司開發(fā)和制造大部分零部件，盡管它們現(xiàn)有的關(guān)于某些技術(shù)的知識落后于市場，并且存在有優(yōu)勢的第三方企業(yè)。過度依賴內(nèi)部開發(fā)是它們失去在全球汽車行業(yè)領(lǐng)先地位的原因之一。當(dāng)然，如果它們早點(diǎn)轉(zhuǎn)向外部資源，它們將會得到更好的服務(wù)。
久而久之，企業(yè)過度依賴內(nèi)部開發(fā)將導(dǎo)致僵硬和慣性。例如，20世紀(jì)90年代中期，為了保持Atari Jaguar這款游戲在市場上的領(lǐng)先，雅達(dá)利(Atari)曾經(jīng)對軟件、核心硬件和游戲手柄等配件進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)，便在游戲行業(yè)輸給了索尼和世嘉(Sega)。與此同時，網(wǎng)景由于專注內(nèi)部技能，開發(fā)處于劣勢Navigator 4瀏覽器，而不是在外部尋求可以應(yīng)對微軟的優(yōu)勢新技術(shù)，因而在網(wǎng)絡(luò)瀏覽器領(lǐng)域輸給了微軟。類似地，康柏試圖開發(fā)多款具有所有權(quán)的驅(qū)動和部件，競爭不過那些把市場上最好部件組裝到自己電腦上的競爭對手的更加靈活的系統(tǒng)。