一旦管理者做好工作規(guī)劃后，計(jì)劃敲定，就要開(kāi)始做具體工作。數(shù)十年的研究表明，充滿挑戰(zhàn)性和滿足感的工作能極大地激勵(lì)員工完成企業(yè)所要求的工作。我們對(duì)管理者提出的挑戰(zhàn)是：將員工的工作看作若干要素的可塑組合，能夠組裝起來(lái)以適應(yīng)個(gè)人特點(diǎn)，同時(shí)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。
與工作規(guī)劃一樣，當(dāng)管理者與員工們一起設(shè)計(jì)工作時(shí)，他們必須克服一系列的認(rèn)知偏差和態(tài)度偏差。其中，以下兩項(xiàng)與之關(guān)系最大：
- 行動(dòng)者——觀察者偏差。傾向于把我們的行為歸因于環(huán)境因素，而將他人的行為歸因于穩(wěn)定的人格特點(diǎn)。例如，如果自己在做一場(chǎng)演講時(shí)感到緊張，可能會(huì)把它歸因于這次演講有重要的客戶出席，自己太過(guò)關(guān)心所致。我們常用這種場(chǎng)景來(lái)解釋自己手掌出汗。相反，如果我們看到一名同事在演講時(shí)十分緊張，可能會(huì)說(shuō)成是他缺乏自信。也就是說(shuō)，我知道自己是個(gè)不錯(cuò)的演說(shuō)者，但我不知道他人是不是。
- 透明度錯(cuò)覺(jué)。高估自己理解他人心理狀態(tài)的能力。我們相信自己對(duì)他人的了解超過(guò)他人對(duì)自己的了解。同樣，人們更愿意相信自己的性格是復(fù)雜而又多變的，而他人的性格則更加簡(jiǎn)單易見(jiàn)。我們不都認(rèn)為自己對(duì)世界的理解比世界對(duì)我們的理解更深刻嗎？
這些偏見(jiàn)會(huì)妨礙管理者準(zhǔn)確察覺(jué)周圍員工的復(fù)雜要求和能力，運(yùn)用他們的洞察力去巧妙地匹配工作角色。幸運(yùn)的是，管理者可以借助一些認(rèn)識(shí)技巧，幫助他們?cè)谄ヅ涔ぷ鹘巧珪r(shí)取得成功，并避免行動(dòng)者一觀察者偏差和透明度錯(cuò)覺(jué)造成的最壞影響。
個(gè)性化工作
一個(gè)個(gè)性化角色絕不會(huì)跳到工作描述之外。事實(shí)上，正相反。工作描述往往是虛構(gòu)出來(lái)的——過(guò)時(shí)且太簡(jiǎn)單，有時(shí)與真實(shí)工作相差千里。人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)為管理者提供團(tuán)隊(duì)中各個(gè)職位的正式描述，但他們往往提供的卻只是一個(gè)基點(diǎn)。除了寫(xiě)在紙上的職責(zé)，管理者和員工要做的還很多，并且要從多個(gè)維度考慮，既要滿足工作要求，又要兼顧個(gè)人興趣和能力。根本上，一項(xiàng)工作的基本要素必須同任職者的興趣一致。幾種不同的工作內(nèi)容分類學(xué)都認(rèn)為，人們?cè)诠ぷ鞣矫娴呐d趣可歸為表1所列的幾大類。
表1：個(gè)人興趣以及它對(duì)工作的意義
通過(guò)傾聽(tīng)員工訴說(shuō)他們喜歡什么和不喜歡什么，觀察他們?nèi)绾喂ぷ鳎蚴沁M(jìn)行一些試驗(yàn)（比如，在工作中嘗試一些小小的改變），一個(gè)聰明的管理者能夠幫助人們?cè)诠ぷ骱团d趣之間找到完美的契合點(diǎn)。只要留心，大部分管理者都能看出哪些員工表現(xiàn)出數(shù)量型天賦，哪些屬于概念型人才，哪些具備創(chuàng)造力。工作的社交要素也是同樣情況。一個(gè)人是在尋找，還是在避免社會(huì)接觸；是具備討人喜歡的性格，還是喜好獨(dú)自工作；是舉止沉穩(wěn)，還是容易焦慮，這些都只是經(jīng)驗(yàn)性問(wèn)題。良好的觀察力和管理者一員工間的合作能夠提供答案，并幫助管理者克服行動(dòng)者觀察者偏差和透明度錯(cuò)覺(jué)。
除了這些人的因素，管理者還必須考慮工作的一些最重要維度。其一是工作要求，執(zhí)行基本工作所需的持續(xù)性腦力或體力付出的程度。當(dāng)任職者面對(duì)經(jīng)常性挑戰(zhàn)和問(wèn)題時(shí)，工作要求往往很高：考核壓力、工作繁重、復(fù)雜的角色需求、情緒壓力。工作要求需要工作資源的扶持：隊(duì)友的支援、管理者協(xié)助攻克難題、績(jī)效回饋（特別是對(duì)成功的認(rèn)可），以及工作方式自主權(quán)。在工作資源的幫助下，人們可以管理高工作負(fù)荷，兼顧完全不同的工作。他們能夠很好地處理面對(duì)顧客時(shí)的情緒反應(yīng)，并平衡工作和家庭責(zé)任。換句話說(shuō)，在面對(duì)有壓力的工作要求時(shí)，工作資源有助于緩和工作要求的影響，減少績(jī)效障礙，提升員工的敬業(yè)度。
自主性培養(yǎng)需要管理者承認(rèn)并支持員工自主決定工作方法的判斷力和控制權(quán)。自主權(quán)和授權(quán)之間存在細(xì)微但重要的區(qū)別。授權(quán)一詞在商業(yè)詞典中太過(guò)常見(jiàn)，定義它幾乎沒(méi)有必要，因此反而需要先定義一下。當(dāng)人們提到授權(quán)，通常是指權(quán)力從管理者轉(zhuǎn)移到員工。該詞的詞根是em（源自拉丁語(yǔ)前置詞，意思是“使進(jìn)入”）和power(源自拉丁語(yǔ)potere，意為是“使能夠”，同源的詞如potent，意為“有權(quán)勢(shì)”)。授權(quán)的意思是管理者將一部分權(quán)力轉(zhuǎn)移給員工。這是一種零和游戲，管理者權(quán)力減少的部分是員工增加的部分。喬納森·戈斯林(Jonathan Gosling)和亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)建議管理者要超越授權(quán)：“這個(gè)詞暗含一個(gè)最了解某項(xiàng)工作的人必須以某種方式受到管理者的恩賜才能去做這項(xiàng)工作。”
自主權(quán)的意思與之存在細(xì)微但重要的區(qū)別。它的本意是自治，其詞根為希臘單詞auto(自己)和nomy(法律)。自主權(quán)不是把一定數(shù)量的權(quán)力進(jìn)行分割，而是在工作所能獲得的所有權(quán)力之上再做加法。其適當(dāng)?shù)耐x詞是自行決定權(quán)?？梢赃@么理解——皇權(quán)可以授予，而自主權(quán)需要自治。
盡管授權(quán)和培養(yǎng)自主權(quán)的結(jié)果或有相似之處，但獲取這兩者之前的對(duì)話卻不相同。管理者和員工之間授權(quán)的進(jìn)行是這樣的：
管理者：“我將我所擁有的部分權(quán)力轉(zhuǎn)交于你?！?/p>
員工：“謝謝，老板?！?/p>
而關(guān)于自主權(quán)的對(duì)話則有所不同：
管理者：“你有能力做并正在從事你的工作。你清楚會(huì)有哪些結(jié)果。你想如何開(kāi)展你的工作？”
員工：“我會(huì)向你匯報(bào)的?！?/p>
想要為自主權(quán)的培養(yǎng)提供土壤，管理者需要特別用心。人們可以一小塊、一小塊地獲得授權(quán)，但自主權(quán)卻很難被分割。總的來(lái)說(shuō)，人要么擁有關(guān)于如何做工作的自主權(quán)，要么沒(méi)有。有效的自主權(quán)要求工作的特點(diǎn)能與個(gè)人的特點(diǎn)互補(bǔ)。在工作和工作環(huán)境的特點(diǎn)中，對(duì)自主權(quán)最為重要的是：
- 獲取信息難易度——指員工獲取工作所需的數(shù)據(jù)和知識(shí)的難易程度。對(duì)于自主性工作，信息是一項(xiàng)極其重要的工作資源。獲取度高意味著信息獲取十分容易，且不需要花費(fèi)太多工作和時(shí)間在獲取和解釋工作上。獲取度低則相反——信息極難獲取，因此需要投入很多的人力以獲取和理解。
- 員工專業(yè)性——指借助培訓(xùn)或經(jīng)驗(yàn)積累，一個(gè)人具備工作所需的實(shí)質(zhì)性技巧和知識(shí)的水平。在理想狀態(tài)下，員工比管理者更了解工作。例如一些高科技研發(fā)職位的研究者，在各自的領(lǐng)域里通常比同樣受過(guò)良好教育但不夠?qū)＞墓芾碚哂懈叩募夹g(shù)和知識(shí)。如果員工甚至不具備同管理者一樣的知識(shí)水平，那么自主權(quán)將毫無(wú)效率，并最終令員工和管理者都感到沮喪。
- 工作獨(dú)立性——指工作之間的相互聯(lián)系性。獨(dú)立性高的工作（例如在銷售團(tuán)隊(duì)中，每名銷售代表負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品線的銷售）比起相關(guān)性高的工作（例如，為同一項(xiàng)目寫(xiě)互補(bǔ)代碼的兩名程序員）有更多自主行事機(jī)會(huì)。
- 工作變化性——指工作內(nèi)容的范圍和非正常工作時(shí)間頻度。不確定性高的工作（比較典型的如律師和顧問(wèn)）能夠從自主權(quán)中受益。相反地，那些內(nèi)容相對(duì)程式化、每天并無(wú)太大差異的工作（例如辦公室接待員的）則受益極少。
- 工作流程自由度——指工作時(shí)允許變通、創(chuàng)造和主觀發(fā)揮的程度。規(guī)章、制度和規(guī)定少意味著有自主工作的可能性。相反，靈活性低（例如，一個(gè)有嚴(yán)格安全或質(zhì)量流程的職位）限制了個(gè)人在工作中行使自主判斷力的自由。
事實(shí)上，自主權(quán)有兩種功能：它既能體現(xiàn)工作的價(jià)值，又能對(duì)工作本身產(chǎn)生回報(bào)。盡管自主權(quán)對(duì)員工有明顯的價(jià)值，但它并不是免費(fèi)的，需要在認(rèn)識(shí)方面的投入，并對(duì)它的結(jié)果負(fù)責(zé)。反過(guò)來(lái)，它能調(diào)和自主決定帶來(lái)的責(zé)任負(fù)擔(dān)與義務(wù)造成的情緒壓力之間的關(guān)系。員工若具備高自主權(quán)也會(huì)為企業(yè)帶來(lái)利益。它能幫助管理者減少親力親為、監(jiān)督工作的時(shí)間，讓他們有更多的時(shí)間去思考如何改善工作流程、構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)，以及設(shè)計(jì)員工的激勵(lì)方案。員工的自主權(quán)實(shí)際上是管理者從技術(shù)女巫角色向人力之神轉(zhuǎn)變的表現(xiàn)。
因?yàn)楣ぷ饕蠛凸ぷ髻Y源的作用會(huì)因人而異，所以方程中需要一個(gè)附加要素——個(gè)人傾向。此處的傾向性是指性格趨向于主動(dòng)還是被動(dòng)。主動(dòng)型相信他們能夠控制并改變工作環(huán)境，表現(xiàn)出心理學(xué)家所謂的“促進(jìn)導(dǎo)向”，即在面對(duì)挑戰(zhàn)時(shí)，表現(xiàn)出韌性、積極性和靈活性，通常滿意于自己的工作。他們表現(xiàn)出外向性格，主動(dòng)尋找社會(huì)交往、喜好刺激。管理者將他們視為看重勝利并希望得到回報(bào)的樂(lè)觀主義者。被動(dòng)型員工則相反。他們往往認(rèn)為變化帶來(lái)的機(jī)會(huì)超出其個(gè)人能力把握的范圍。他們往往表現(xiàn)出謹(jǐn)慎的態(tài)度，以求規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)和損失。
因此，完整的方程式應(yīng)包括三個(gè)要素：工作要求、工作資源和個(gè)人傾向性。三者之間的相互作用可產(chǎn)生五類結(jié)果：
- 舒適——表示人們對(duì)工作感到滿足，不存在他們不能控制的焦慮、緊張和擔(dān)憂。舒適度高意味著壓力可控、精力充沛、全神貫注。
- 學(xué)習(xí)——表示人們有機(jī)會(huì)學(xué)到并使用完成任務(wù)所需的能力（換句話說(shuō)，構(gòu)建人力資本）。
- 執(zhí)行信心（心理學(xué)家稱之為自我效能）——指員工對(duì)自己的知識(shí)和技術(shù)有信心，能夠出色完成具體的工作。
- 結(jié)果歸屬——指?jìng)€(gè)人對(duì)生產(chǎn)流程的結(jié)果所具有的責(zé)任感。
- 敬業(yè)度——指人們同自己的企業(yè)和工作之間的感性、理性和動(dòng)機(jī)性聯(lián)系。
圖1顯示了這些要素在傾向于改變工作環(huán)境的人身上的相互作用（這些人往往表現(xiàn)出高度主動(dòng)性、靈活性和積極性）。請(qǐng)注意“有成就感的工作”一欄中的黑色圓圈。對(duì)于這些員工來(lái)說(shuō)，當(dāng)他們的管理者把時(shí)間花在有機(jī)結(jié)合勝任力、角色和資源，使他們能夠高度掌控一項(xiàng)充滿挑戰(zhàn)的工作時(shí)，他們的執(zhí)行信心、結(jié)果歸屬和敬業(yè)度都達(dá)到了巔峰。另一方面，若是從事控制權(quán)低或要求不高的工作，主動(dòng)型通常只能實(shí)現(xiàn)很低的掌控，對(duì)個(gè)人效率的信心不足，擁有很少的結(jié)果歸屬，并且不夠敬業(yè)，自我實(shí)現(xiàn)的努力受到挫傷。
圖1：主動(dòng)型員工在控制權(quán)高并有挑戰(zhàn)的工作中成長(zhǎng)
員工如何理解和處理自己的工作和組織關(guān)注的產(chǎn)出之間的關(guān)系，在很大程度上也取決于工作內(nèi)容。例如，定期同工作受益人接觸，員工能顯著提高成果和績(jī)效。在一項(xiàng)調(diào)查中，研究人員向大學(xué)里的一群籌資者介紹了一名從他們所募資金中受益的獎(jiǎng)學(xué)金獲得者。這名獲得者對(duì)他們的工作表示感謝，并告訴他們這筆獎(jiǎng)學(xué)金對(duì)他有多么重要。一個(gè)月后，研究團(tuán)隊(duì)評(píng)估了募集者們每周的工作表現(xiàn)。他們比較了三組人：一組見(jiàn)到了那名學(xué)生、一組看到了學(xué)生的來(lái)信，而最后一組則與這名學(xué)生毫無(wú)接觸。他們發(fā)現(xiàn)，曾見(jiàn)到那名學(xué)生的募集者在這段時(shí)間里花在每名訪客身上的時(shí)間比見(jiàn)到那名學(xué)生之前高出兩倍多。他們籌集到的錢(qián)也接近之前的三倍。研究人員總結(jié)說(shuō)：“正如在他們的持續(xù)性行為和客觀工作績(jī)效中看到的，僅僅是讓他們接觸了一名工作受益人就令他們保持了工作積極性?！?/p>
圖2顯示了同樣的要素在被動(dòng)型員工身上的組合，他們的注意力集中在避免不利事件。他們擅長(zhǎng)要求低和控制高的工作（左欄中所示的可管理工作）。挑戰(zhàn)太多會(huì)令他們感到不舒服和緊張。雖然性格相對(duì)被動(dòng)，當(dāng)他們能夠直接影響工作環(huán)境時(shí)，這些員工仍然能夠?qū)W到更多，取得更好的結(jié)果，并表現(xiàn)出更高的敬業(yè)度。
圖2被動(dòng)型員工尋找要求較低，但仍然可控的工作
不管個(gè)人性格如何，對(duì)結(jié)果的擁有是大部分能獲得回報(bào)工作的共通要素。包含這個(gè)要素以及圖中其他要素的各項(xiàng)工作，能夠?yàn)槿藗兲峁┧释膶I(yè)發(fā)展、決策建議、職業(yè)發(fā)展和工作選擇。對(duì)工作場(chǎng)所的研究
（例如對(duì)一家英國(guó)金融機(jī)構(gòu)的呼叫中心所做的分析）證實(shí)各個(gè)要素的組合也能產(chǎn)生出色的績(jī)效。研究表明，呼叫中心的工作可能充滿壓力卻無(wú)成就感。然而，管理靈活的公司卻能保證“方程”中的資源部分，并同時(shí)提高個(gè)人績(jī)效和顧客滿意度。
讓我們來(lái)看一下非同尋常的網(wǎng)上零售商美捷步。美捷步或許遠(yuǎn)遠(yuǎn)擺脫了呼叫中心即電子血汗工廠的這個(gè)定義。美捷步確實(shí)是一個(gè)吸引人的工作地點(diǎn)，位列2008年財(cái)富雜志評(píng)選的最適宜工作的公司榜單第23位，這是歷史上新入選者所達(dá)到的最高排名。
美捷步的方法說(shuō)明了職位設(shè)計(jì)如何支持以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。呼叫中心代表的工作結(jié)構(gòu)位于公司服務(wù)模式的中心。首先，企業(yè)要仔細(xì)篩選候選人，排除性格害羞、自大和無(wú)趣的人。他們只選用性格譜中的主動(dòng)型。美捷步的CEO謝家華(Tony Hsieh)說(shuō)：“我們盡可能雇傭積極的人，并將他們送人一個(gè)能夠增強(qiáng)積極思維的環(huán)境。”這個(gè)環(huán)境中沒(méi)有寫(xiě)好的臺(tái)詞，只有極大的自由。一線代表的首要工作不僅僅是完成交易，而且要令打電話下單的客戶感到快樂(lè)。他們接受的培訓(xùn)要求他們鼓勵(lì)致電者多訂幾個(gè)尺碼或顏色的產(chǎn)品，因?yàn)槊澜莶綄⒅Ц峨p向運(yùn)費(fèi)。當(dāng)美捷步?jīng)]有存貨的時(shí)候，他們會(huì)將來(lái)電者推薦給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但最重要的是，他們的工作需要他們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力和想象力，令顧客感到快樂(lè)。一位雜志記者聽(tīng)說(shuō)了這么一件事，一名顧客抱怨他在美捷步買的一雙靴子在穿了近一年后出現(xiàn)裂縫。盡管有規(guī)定穿過(guò)的鞋不可退換，但那名代表不僅為該顧客調(diào)換了一雙新鞋，還給他郵寄了一張手寫(xiě)的感謝信。據(jù)說(shuō)美捷步呼叫中心的一名客戶代表曾花費(fèi)六個(gè)小時(shí)，僅僅是服務(wù)一名打來(lái)電話的客戶。這種創(chuàng)新精神結(jié)合能夠自由踐行的工作結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)了美捷步所謂的“哇”：“要做到令顧客感到驚嘆，你必須超越自己，也就是要做一些不太符合慣例但有建設(shè)性的事情……我們不是一家平凡的公司，我們的服務(wù)超乎尋常，我們也不希望我們的員工只是普通員工。我們希望每一名員工都能令顧客為之驚嘆?！?/p>
美捷步也鼓勵(lì)管理者在工作之余花10%～20%的時(shí)間同團(tuán)隊(duì)成員待在一起。與工作中的溝通相比，這種溝通能讓管理者對(duì)員工了解更多。CEO謝家華說(shuō)，在管理者帶著團(tuán)隊(duì)成員一起旅游之后，管理者們談到了溝通的改善、更高的信任、萌發(fā)的友誼。謝家華說(shuō)：“隨后我問(wèn)，‘你覺(jué)著自己團(tuán)隊(duì)的效率提高了多少？’‘20%～100%。’”
美捷步的例子表明，富有吸引力的工作不只限于知識(shí)型高端工作。誠(chéng)然，對(duì)工程師職位的研究顯示，知識(shí)工作者會(huì)比其他員工更主動(dòng)地改變他們的職責(zé)范圍，他們會(huì)做一些額外的工作，教授他人一些新技術(shù)，把同事介紹入自己的關(guān)系網(wǎng)，并主動(dòng)加入團(tuán)隊(duì)。但是，對(duì)醫(yī)院清潔工人的研究表明，盡管規(guī)定了一套相對(duì)死板的任務(wù)，清潔工仍能個(gè)性化地完成自己的工作。其中一組研究對(duì)象恪守標(biāo)準(zhǔn)的工作描述，很少同病人和其他員工溝通。他們反映，自己不喜歡在大庭廣眾之下打掃衛(wèi)生，他們認(rèn)為自己的工作不需要什么技術(shù)，不愿意與他人接觸，也不愿改變工作內(nèi)容。他們認(rèn)為自己的工作就是打掃衛(wèi)生——僅此而已。第二組測(cè)試對(duì)象則與病人、訪客及其他同事更多地溝通。他們努力增加自己的工作量，調(diào)整與他人共事的工作時(shí)間。這些清潔工重新定義工作，將自己的工作視為顧客體驗(yàn)中重要的一環(huán)。
再來(lái)看看護(hù)士的例子，他們可以通過(guò)創(chuàng)造更多與其他醫(yī)護(hù)人員及病人家屬溝通的機(jī)會(huì)，來(lái)重新定義自己的工作。引用某個(gè)人種學(xué)研究人員的話：“通過(guò)主動(dòng)管理工作的職責(zé)范圍，提供力所能及的最優(yōu)秀護(hù)理服務(wù)，護(hù)士成為了工作塑形師。通過(guò)關(guān)注病人的世界，向護(hù)理團(tuán)隊(duì)其他成員傳達(dá)看似無(wú)關(guān)緊要的信息，護(hù)士重新創(chuàng)造了他們的工作，從單純的提供高質(zhì)量技術(shù)型護(hù)理變成了給病人以建言?！?/p>
員工和管理者雙方都會(huì)在自定義工作中扮演角色。用兩位心理學(xué)家的話來(lái)說(shuō)：“人們并非被動(dòng)地從工作環(huán)境獲取信息，而是主動(dòng)理解工作，并不斷塑形工作。”另一名研究人員說(shuō)：“并非所有的員工都希望在工作中滿足自己對(duì)控制力、正面形象和溝通的需求。希望在工作中滿足這些需求的員工會(huì)尋找塑形工作的機(jī)會(huì)，以求滿足自己的需求。其他人則會(huì)發(fā)現(xiàn)自己在生活中已經(jīng)滿足了這些需求?！敝挥幸粋€(gè)直線管理者才能夠幫助個(gè)人滿足圖1和2中所示的多維度要求。為此，他必須以同理方式感受員工的個(gè)人工作需求，在工作團(tuán)隊(duì)中根據(jù)個(gè)人需要實(shí)施調(diào)和，并保證工作角色支持團(tuán)隊(duì)和公司戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。
辨別誰(shuí)能做、應(yīng)該做和想做這份工作
在現(xiàn)實(shí)生活中，很少人位于主動(dòng)被動(dòng)圖譜的這一端或另一端。大部分人在選擇支配還是順從時(shí)都會(huì)面臨一定程度的矛盾。我們緊緊抱著旋轉(zhuǎn)木馬的脖子，卻都想著盡量俯下身子抓住銅環(huán)。同樣，工作也很少被明確歸入“容易”或“不可能完成”。管理者要應(yīng)對(duì)的是存在于員工和員工工作中的各式各樣的因素。管理者如何才能準(zhǔn)確地理解個(gè)人傾向，并克服行動(dòng)者一觀察者偏差和透明度錯(cuò)覺(jué)？研究表明這要靠對(duì)員工的準(zhǔn)確判斷。首先，管理者要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，令員工展示出與他們個(gè)性相關(guān)的各種線索。隨后，富有技巧的判斷者能夠解釋這些線索，并加以運(yùn)用。
擅長(zhǎng)個(gè)性判斷的人具備一些特征，往往表現(xiàn)出：
- 可信賴性和公平性。他們表現(xiàn)出真實(shí)性，不會(huì)讓周圍的人感到不適，因此能夠得到準(zhǔn)確的信息。
- 人際意識(shí)。他們?cè)跍?zhǔn)確獲取和理解線索方面能力出眾。
- 幽默感。他們的風(fēng)格比較輕松，員工們也會(huì)感到放松，這有利于獲得有關(guān)員工自然表現(xiàn)的信息。
- 高智力。他們所具備的思維能力令他們?cè)诶斫饩€索和為員工雕琢個(gè)性化工作方面具備優(yōu)勢(shì)。
- 社交能力。他們往往是親和力強(qiáng)且性格外向，這意味著他們真正享受獲取他人個(gè)性信息的交互，并有興趣研究身邊的人。
- 審時(shí)度勢(shì)。只有思考成熟，他們才作出判斷和理解（運(yùn)用權(quán)衡流程），由此增大了他們做出正確判斷的概率。
- 自我認(rèn)知。他們清楚了解自己的性格，從而具備了共情的基礎(chǔ)，以及解釋他人行為的參考框架。同權(quán)衡流程一樣，自我認(rèn)知是管理者真實(shí)性的一項(xiàng)基本要素。
簡(jiǎn)而言之，他們值得信賴，觀察敏捷，理解準(zhǔn)確。多數(shù)情況下，他們非常善于傾聽(tīng)。
促成團(tuán)隊(duì)合作
有時(shí)候，一個(gè)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)能夠同時(shí)符合個(gè)人對(duì)工作的要求和企業(yè)的戰(zhàn)略要求。結(jié)構(gòu)化團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)成為企業(yè)的常見(jiàn)方式。組織和進(jìn)化心理學(xué)專家奈杰爾·尼克爾森(Nigel Nicholson)說(shuō)：“有效的團(tuán)隊(duì)合作通常被認(rèn)為是企業(yè)成功的最重要且唯一的預(yù)言家。團(tuán)隊(duì)崩潰則是失敗的最常見(jiàn)原因之一?！?/p>
很少有公司能做到像高科技公司思科系統(tǒng)那樣致力于在全公司推行工作合作。思科主要生產(chǎn)連接網(wǎng)絡(luò)的路由器和交換機(jī)。思科以獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)方式支持對(duì)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的追求。連接人和社區(qū)并不僅僅是公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，也是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的目標(biāo)。思科執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略的方式是依據(jù)功能來(lái)安排部門(mén)。思科的運(yùn)營(yíng)、流程和系統(tǒng)執(zhí)行副總裁蘭迪·邦德(Randy Pond)說(shuō)：“在我所知道的公司中，思科是依據(jù)功能安排公司架構(gòu)的最大公司。”功能型架構(gòu)的公司常將自己分成數(shù)個(gè)獨(dú)立的功能區(qū)，如科研、設(shè)計(jì)、制造、銷售和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。這種企業(yè)有時(shí)會(huì)遇到開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和將產(chǎn)品推向市場(chǎng)方面的問(wèn)題。組織的煙囪通常是封閉、難以滲透的，從而使得實(shí)施一個(gè)寬泛項(xiàng)目所需的合作不太可能實(shí)現(xiàn)，例如結(jié)合研究技術(shù)和產(chǎn)品發(fā)展視角。這對(duì)于類似思科這樣的企業(yè)是致命的，因?yàn)槠錁I(yè)務(wù)正是依賴于驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新和新產(chǎn)品上市的協(xié)力。因此，該公司沒(méi)有改變基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（例如，變成基于業(yè)務(wù)線的結(jié)構(gòu)），而是創(chuàng)造了一個(gè)復(fù)雜的委員會(huì)體系，由各個(gè)功能區(qū)的高管和管理者擔(dān)任。該結(jié)構(gòu)的頂部為12個(gè)高級(jí)委員會(huì)，平均每個(gè)高級(jí)委員會(huì)有14名成員。每個(gè)高級(jí)委員會(huì)負(fù)責(zé)的市場(chǎng)能達(dá)到100億美元營(yíng)業(yè)額。高級(jí)委員會(huì)之下是47個(gè)中級(jí)委員會(huì)，每個(gè)中級(jí)委員會(huì)中也有12名成員。每個(gè)中級(jí)委員會(huì)負(fù)責(zé)的市場(chǎng)在10億美元營(yíng)業(yè)額左右。最后，負(fù)責(zé)單個(gè)項(xiàng)目的小型臨時(shí)性工作組支撐著高級(jí)委員會(huì)和中級(jí)委員會(huì)的結(jié)構(gòu)。
是不是聽(tīng)上去像矩陣——對(duì)了。矩陣結(jié)構(gòu)并不算新鮮，伴隨它一起到來(lái)的是復(fù)雜性。矩陣結(jié)構(gòu)會(huì)帶來(lái)匯報(bào)對(duì)象模糊的問(wèn)題，人們會(huì)困惑究竟該向名義上的管理者匯報(bào)，還是該向所在團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目管理者匯報(bào)。該結(jié)構(gòu)還會(huì)導(dǎo)致管理者之間的對(duì)抗，他們會(huì)為了資源、人手而搶占企業(yè)項(xiàng)目隊(duì)列中靠前的位置。奈杰爾·尼克爾森說(shuō)：“在傳統(tǒng)層級(jí)制度中加入矩陣結(jié)構(gòu)的做法通常會(huì)失敗，因?yàn)楣δ苄苑诸惖淖饔脮?huì)壓倒跨領(lǐng)域協(xié)作的需求。”
跨領(lǐng)域協(xié)作正是想成為創(chuàng)新者的思科所必需的。那么，這對(duì)于管理者、員工以及他們工作意味著什么？首先，管理者必須好好配置各種資產(chǎn)。信息和技術(shù)是受其控制資產(chǎn)中的關(guān)鍵。此外，考慮到矩陣結(jié)構(gòu)，管理者必須做好協(xié)調(diào)和溝通工作。但他不必頻繁地把精力花在這方面。你可以稱之為間斷性管理，即管理者和員工之間不定期地進(jìn)行密集的接觸。
另一方面，思科結(jié)構(gòu)需要重新定義直線管理。在新結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目管理者管理任務(wù)執(zhí)行的工作重心在于：
- 綱領(lǐng)：?jiǎn)T工和管理者之間達(dá)成的有關(guān)管理工作執(zhí)行的共識(shí)。
- 時(shí)間軸：協(xié)商出的工作成果時(shí)間表。
- 截止日期：明晰最終目標(biāo)和最后期限。
- 通訊：聯(lián)系個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的技術(shù)支持。
這種配置工作的方式要求管理者之間以及管理者與員工之間超乎尋常的信任。管理者必須相信，即使他不在場(chǎng)（電話會(huì)議除外），員工也能盡心盡力地工作。事實(shí)上，既然沒(méi)有辦法直接指揮有多名上級(jí)的員工，管理者就必須克服控制力錯(cuò)覺(jué)。反過(guò)來(lái)，員工必須相信管理者能夠盡職盡責(zé)地全面評(píng)估自己的工作成果，因?yàn)檫@些成果交付的對(duì)象往往是員工的非正式上級(jí)。管理者若是與他人共享包括員工人力資本在內(nèi)各種資源，他就必須本著真誠(chéng)的態(tài)度協(xié)商這些資源的使用，并以企業(yè)的最大利益為出發(fā)點(diǎn)。正如思科的CEO約翰·錢(qián)伯斯所說(shuō)，思科的管理者不應(yīng)僅僅領(lǐng)導(dǎo)直接下屬：“那樣做并不是跨功能的領(lǐng)導(dǎo)方式……在這些高級(jí)委員會(huì)、中級(jí)委員會(huì)和工作組中任職的人來(lái)自不同的功能團(tuán)隊(duì)，他必須代表整個(gè)團(tuán)隊(duì)。他不必回去請(qǐng)求授權(quán)，就能夠代言團(tuán)隊(duì)。”
思科也許會(huì)承認(rèn)，公司的技術(shù)增壓渦輪矩陣中的主管和管理者角色仍在構(gòu)建之中。畢竟，在以功能為導(dǎo)向的金字塔結(jié)構(gòu)之上添加一個(gè)矩陣需要持續(xù)的關(guān)注和動(dòng)力。這個(gè)委員會(huì)結(jié)構(gòu)從2001年開(kāi)始試行，到2009年完全生效。無(wú)疑，管理者仍在糾結(jié)球員兼教練的責(zé)任，而且不同的管理者職位需要制定不同的管理寬度。但有一點(diǎn)是明確的：思科認(rèn)定，其矩陣結(jié)構(gòu)所鼓勵(lì)的（事實(shí)上是必需的）協(xié)作性、間歇性領(lǐng)導(dǎo)和管理行為，對(duì)實(shí)現(xiàn)并保障差異化產(chǎn)品定位極為重要。競(jìng)爭(zhēng)并不簡(jiǎn)單，惠普和IBM這樣的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不會(huì)放任思科輕易獲得成功。創(chuàng)造性的企業(yè)結(jié)構(gòu)和它對(duì)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的影響，正是思科賴以競(jìng)爭(zhēng)的致命武器。
謹(jǐn)慎地催化自我管理團(tuán)隊(duì)
許多公司希望培育以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的協(xié)作，但不愿引入矩陣方式的復(fù)雜性。它們中的有些選擇了構(gòu)建自我管理團(tuán)隊(duì)。同矩陣結(jié)構(gòu)一樣，自我管理團(tuán)隊(duì)并非新鮮事物，而且也易于出現(xiàn)問(wèn)題。在一些鼓勵(lì)管理者嚴(yán)格管理的文化中，或者相反，在鼓勵(lì)無(wú)拘無(wú)束的個(gè)體創(chuàng)造性的文化中，自治團(tuán)隊(duì)非但不會(huì)提供效率、反而會(huì)制造麻煩。關(guān)于主管構(gòu)建自我管理團(tuán)隊(duì)并與之一起工作，管理的悖論有自己的見(jiàn)解。
一項(xiàng)針對(duì)施樂(lè)客服部門(mén)的研究，探索了什么樣的管理者行為會(huì)推動(dòng)或阻礙自我管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。同思科一樣，如今的施樂(lè)也注重創(chuàng)新和產(chǎn)品的差異性。施樂(lè)前CEO安妮·馬爾卡希(Anne Mulcahy)保證，研發(fā)工作在公司內(nèi)將一直具有優(yōu)先權(quán)。有記錄顯示，她也強(qiáng)調(diào)施樂(lè)應(yīng)該致力于提供美妙的客戶體驗(yàn)。她對(duì)客戶的關(guān)注是自然的，因?yàn)樗?976年進(jìn)入施樂(lè)時(shí)是一名銷售代表。如果問(wèn)她的繼任者烏蘇拉·伯恩斯(Ursula Burns)與她有什么區(qū)別，那就是后者致力于通過(guò)更緊密的客戶關(guān)系、更有利潤(rùn)的產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)提高公司收入。
在那項(xiàng)研究開(kāi)展的時(shí)候，施樂(lè)的客服部門(mén)按地理位置分成9個(gè)大區(qū)，再細(xì)分成中區(qū)和小區(qū)。一名管理者負(fù)責(zé)一個(gè)小區(qū)，每個(gè)小區(qū)有20～30名技術(shù)人員。這些技術(shù)人員以小組形式工作，每組3～9人。他們的職責(zé)是回應(yīng)客戶的來(lái)電，解決客戶的機(jī)器崩潰問(wèn)題，訪問(wèn)客戶的網(wǎng)站，進(jìn)行維護(hù)，以防患于未然。這項(xiàng)課題具體研究了管理者參與團(tuán)隊(duì)工作兩種形式：團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和教練。
自我管理團(tuán)隊(duì)需從各個(gè)方面進(jìn)行精心設(shè)計(jì)。達(dá)特茅斯大學(xué)的魯思·韋格曼(Ruth Wageman)教授帶領(lǐng)的施樂(lè)研究小組把這些設(shè)計(jì)要素分為：
- 明確目的。團(tuán)隊(duì)需要明晰所要達(dá)成的目標(biāo)。
- 人員穩(wěn)定。團(tuán)隊(duì)的常備人員應(yīng)在4～7人，可提供各種任務(wù)所需的技能。
- 依賴相互支持的任務(wù)。團(tuán)隊(duì)工作的成功需要共同的努力，那種單個(gè)員工就能完成的任務(wù)不屬于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。
- 有意義的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)確定的績(jī)效目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又要有可行性。
- 達(dá)成流程共識(shí)。團(tuán)隊(duì)成員在怎樣一起工作、需要怎樣的協(xié)作、怎樣從其他團(tuán)隊(duì)尋求建議，以及在工作程序中需要做多少實(shí)驗(yàn)等問(wèn)題上達(dá)成一致。
- 獎(jiǎng)勵(lì)體系的支持。管理者要犒賞成功，獎(jiǎng)勵(lì)中的80%以上應(yīng)該取決于團(tuán)隊(duì)績(jī)效，而非個(gè)人績(jī)效。
- 資源的可用性。團(tuán)隊(duì)要有權(quán)獲得豐富的信息（例如客戶反饋和機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)狀況）、培訓(xùn)和實(shí)體資產(chǎn)（例如，工具和生產(chǎn)資料）。
不同風(fēng)格的管理者教練都包含以下要素：
- 非正式獎(jiǎng)勵(lì)。采用和團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人共度一些時(shí)光，表明團(tuán)隊(duì)有責(zé)任自我管理，作為團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題或發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的獎(jiǎng)勵(lì)。
- 培養(yǎng)解決問(wèn)題的能力。通過(guò)教授和促動(dòng)解決問(wèn)題的課程，拓寬團(tuán)隊(duì)解決問(wèn)題的技能。
- 完善團(tuán)隊(duì)流程。幫助團(tuán)隊(duì)找出并解決團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的爭(zhēng)論和沖突，確定由某個(gè)員工或管理者自己來(lái)負(fù)責(zé)監(jiān)督團(tuán)隊(duì)的工作。
- 直接干涉任務(wù)。直接解決客戶問(wèn)題，不讓團(tuán)隊(duì)參與。
- 發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)問(wèn)題。指出團(tuán)隊(duì)績(jī)效中的令人擔(dān)心之處或缺點(diǎn)。
研究小組將管理者教練方式中的前兩種——獎(jiǎng)勵(lì)自主性和建設(shè)團(tuán)隊(duì)技能工具包——?dú)w為“積極的教練”。相反，其他兩種要素——直接干涉任務(wù)和指出團(tuán)隊(duì)問(wèn)題——因?yàn)闀?huì)降低團(tuán)隊(duì)的集體責(zé)任感，被歸為“負(fù)面的教練”。
這個(gè)來(lái)自達(dá)特茅斯的研究小組依據(jù)客戶對(duì)服務(wù)的滿意度、零件費(fèi)用、客戶來(lái)電響應(yīng)時(shí)間、修復(fù)工作的耗時(shí)、機(jī)器穩(wěn)定性等要素，對(duì)小組的績(jī)效做出評(píng)估。得出的結(jié)果乍一看令人驚訝，但進(jìn)一步思考后卻顯得十分合理：任何一種教練方式都不能提高小組績(jī)效。被研究人員認(rèn)為具有積極作用的教練要素確實(shí)與成功團(tuán)隊(duì)的整體自我管理水平、工作流程的質(zhì)量水平有關(guān)，但與績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成并無(wú)太大相關(guān)性。相反，精心設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)（清晰闡述的目標(biāo)、依賴相互支持的任務(wù)、分享成功實(shí)踐的戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的獎(jiǎng)勵(lì)體系）績(jī)效更佳。管理者從中學(xué)到的知識(shí)是：仔細(xì)地為自我管理，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造結(jié)構(gòu)，尊重自我管理的理念。憑借提供信息和物質(zhì)資源，你能成為一個(gè)出色的管理者；只有指明方向，設(shè)立明確而富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)需要克服流程障礙時(shí)提供幫助，并在團(tuán)隊(duì)成功后給予獎(jiǎng)勵(lì)——只獎(jiǎng)勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，你才能成為一個(gè)出色的領(lǐng)導(dǎo)者。否則，你將出局。