自從1900年以來，世界上發(fā)生過28起重大的工業(yè)事故，在這些事故中喪生的人數(shù)已經(jīng)超過50人。有半數(shù)以上事故是在近15年內(nèi)發(fā)生的。危機(jī)，從印度博帕爾(Bhopal)大災(zāi)難和美國科倫拜(Columbine)校園槍擊事件到?？松就锠柕掀澨?hào)(Valdez)油輪擱淺和Valujet飛機(jī)事件，不再是偶爾失常的事件，它們是現(xiàn)代信息體系社會(huì)的一個(gè)不可或缺的特點(diǎn)，并已經(jīng)成為我們的常用詞。只要提起“危機(jī)”這個(gè)詞，人們就可以回想起一連串的事件。
1982年，有5個(gè)人因?yàn)槌粤擞卸镜奶┲Z膠囊而死亡，而罪犯仍然逍遙法外。這起事件標(biāo)志著一個(gè)新學(xué)科——危機(jī)管理(crisis management，CM)的誕生，泰諾的生產(chǎn)商強(qiáng)生公司對(duì)此危機(jī)的反應(yīng)也成為這一領(lǐng)域的第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。我們無從確切地了解，究竟是什么力量阻止其他管理者去研究應(yīng)對(duì)這個(gè)危機(jī)四伏的世界所需要的技能。強(qiáng)生公司似乎仍然認(rèn)為無論事先作多少計(jì)劃都無法更好地使自己應(yīng)對(duì)這樣的危機(jī)，然而受益于近20年的經(jīng)驗(yàn)，危機(jī)管理者們對(duì)此提出了異議。盡管強(qiáng)生公司管理層在危機(jī)情況下所表現(xiàn)出的特質(zhì)——信守價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、管理技能及真誠——是成功的危機(jī)管理所必需的，然而只有這些并不足以確保成功。
什么是危機(jī)管理
緊急情況及風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科應(yīng)用于應(yīng)付自然災(zāi)害，而與之不同，危機(jī)管理主要用于應(yīng)付由人造成的危機(jī)情境，如環(huán)境污染，欺詐行為，擅自改變產(chǎn)品成分及其他的人為錯(cuò)誤。不像自然災(zāi)害，這些人為的事件無法預(yù)測(cè)，也無法完全預(yù)防。危機(jī)管理是一個(gè)計(jì)劃、準(zhǔn)備并采取行動(dòng)來最大程度地減少危機(jī)造成的破壞及其持續(xù)時(shí)間的體系，其目標(biāo)是使公司能較快地從危機(jī)中恢復(fù)并減少其長期損害。人們往往認(rèn)為進(jìn)行危機(jī)管理只不過是和媒體搞好關(guān)系，而事實(shí)遠(yuǎn)非如此。與環(huán)境保護(hù)主義或全面質(zhì)量管理(total quality management，TQM)一樣，公司必須系統(tǒng)地進(jìn)行危機(jī)管理，才能將其做好。與其他一些能影響整個(gè)系統(tǒng)發(fā)展的主動(dòng)行為一樣，在系統(tǒng)地實(shí)施危機(jī)管理的過程中所形成的各種聯(lián)系可以為組織產(chǎn)生出額外的益處，這就要求高層管理者積極地進(jìn)行有效的危機(jī)管理。
最佳實(shí)踐方法
危機(jī)管理的最佳模式由五個(gè)部分構(gòu)成，其中每一部分都必須在危機(jī)事件發(fā)生前、發(fā)生中及發(fā)生后進(jìn)行管理。組織應(yīng)該把此模式作為實(shí)施危機(jī)管理的標(biāo)準(zhǔn)。
識(shí)別危機(jī)類型及其風(fēng)險(xiǎn)
每個(gè)組織都需要對(duì)下列七種類型的危機(jī)中的至少一種作好計(jì)劃，因?yàn)閷?duì)于任何一個(gè)組織來說，每種危機(jī)都有可能發(fā)生：
- 經(jīng)濟(jì)方面，如罷工或工人騷動(dòng)，勞動(dòng)力短缺，股價(jià)或收益下降，市場(chǎng)崩潰；
- 信息方面，如機(jī)密或?qū)＠畔G失，虛假信息，擅自更改電腦記錄；
- 物質(zhì)方面，如損失重要的機(jī)器設(shè)備；
- 人力資源方面，如重要的人才流失，工作場(chǎng)所發(fā)生暴力行為或?qū)藏?cái)物的蓄意破壞行為，事故或曠工行為增多；
- 名譽(yù)方面，如公司形象受到損害，謠言流傳，誹謗中傷事件發(fā)生；
- 精神變態(tài)性行為，如產(chǎn)品成分被擅自改變，人質(zhì)扣押或綁架事件，恐怖行為；
- 自然災(zāi)害，如火災(zāi)，洪水，地震，爆炸。
盡管組織遇到的實(shí)際情況很少會(huì)是事先計(jì)劃好的那種危機(jī)情境(而且常常是多個(gè)問題同時(shí)發(fā)生，因?yàn)橐环N類型的危機(jī)常會(huì)引發(fā)另一種類型的危機(jī))，但是組織也應(yīng)該在危機(jī)發(fā)生前盡量去考慮無法預(yù)見的問題，這樣會(huì)給組織帶來很大的好處，它會(huì)提高組織應(yīng)對(duì)危機(jī)的能力，使組織在發(fā)生意外時(shí)不致癱瘓。
為每種危機(jī)類型中的至少一種危機(jī)作好準(zhǔn)備，可以提高傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理技巧，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理往往只集中于防止組織已經(jīng)經(jīng)歷過的事件再次發(fā)生。
健全危機(jī)管理機(jī)制
擁有應(yīng)付危機(jī)的能力要比擁有危機(jī)管理計(jì)劃更重要。這種能力是在設(shè)立計(jì)劃的整個(gè)過程中形成的。計(jì)劃過程只提供了一個(gè)預(yù)防危機(jī)的機(jī)制，管理者還需要其他一些機(jī)制來感知危機(jī)，對(duì)危機(jī)作出反應(yīng)，抑制危機(jī)的影響，然后從中學(xué)習(xí)并重新設(shè)計(jì)有效的組織程序以應(yīng)付未來的危機(jī)。
學(xué)習(xí)和重新設(shè)計(jì)是這些機(jī)制中最重要的部分，而正是在這一過程中，組織的危機(jī)管理績效常常得以迅速提高。除了發(fā)生犯罪或失職行為的情況外，對(duì)于危機(jī)原因進(jìn)行反思可以使組織從中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)以更好地應(yīng)付下一次危機(jī)事件。
了解控制組織行為的系統(tǒng)
要想了解任何一個(gè)復(fù)雜的組織，都需要了解該組織的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、人力因素、文化直至高級(jí)管理層的心理，其中每一項(xiàng)因素都會(huì)影響組織在事前、事中及事后應(yīng)付危機(jī)的能力。
技術(shù)是組織中最可見的部分，它并不是存在于真空中的。不論技術(shù)多么可靠，它也是由人掌控的，而人總是會(huì)有意或無意地犯錯(cuò)誤。人為因素工程學(xué)可以減少但不能完全消除由這些錯(cuò)誤導(dǎo)致發(fā)生危機(jī)的可能性。一個(gè)組織復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)會(huì)產(chǎn)生額外的“錯(cuò)誤”，影響到組織的危機(jī)管理績效。如果組織結(jié)構(gòu)造成(甚至是鼓勵(lì))了信息曲解，它就可能阻礙正確的信息被傳遞給組織中適當(dāng)?shù)娜艘员阕鞒稣_的決策。如果這些因素不能正常起作用，組織在應(yīng)付危機(jī)時(shí)就會(huì)失去寶貴的時(shí)間。
組織文化和組織高級(jí)管理層的心理都蘊(yùn)涵于組織深處。像個(gè)人一樣，為了避免受到攻擊，組織往往求助于防御機(jī)制，而這與個(gè)人所采用的典型的弗洛伊德學(xué)說的機(jī)制十分相似。這些防御機(jī)制在組織中起到多大的作用會(huì)決定組織對(duì)于危機(jī)管理的接受程度。
與利益相關(guān)者建立關(guān)系
對(duì)危機(jī)進(jìn)行有效的響應(yīng)需要組織內(nèi)部及外部各方(從組織員工到地方及國家各級(jí)政府)之間廣泛的協(xié)調(diào)與合作。如果組織想要增強(qiáng)順利應(yīng)付重大危機(jī)的能力，就必須提前多年與利益相關(guān)者建立關(guān)系，并使它們參與到危機(jī)管理計(jì)劃之中。
使用行動(dòng)方案評(píng)估危機(jī)管理能力
一個(gè)好的危機(jī)管理方案，即對(duì)于可預(yù)見性較低的事件進(jìn)行計(jì)劃，是該模式的最后一個(gè)部分？它可以檢驗(yàn)組織的危機(jī)管理能力及其他四個(gè)部分的行動(dòng)績效。一個(gè)好的方案應(yīng)該能夠?qū)M織預(yù)先沒有考慮到的、可能發(fā)生的最糟糕的事件作出反應(yīng)，并充分認(rèn)識(shí)到可預(yù)見性最高的系統(tǒng)也可能失敗。
在危機(jī)發(fā)生前：探測(cè)到危機(jī)的信號(hào)
有效的危機(jī)管理不僅僅是在危機(jī)一旦發(fā)生時(shí)對(duì)危機(jī)作出反應(yīng)，它需要在仍有時(shí)間避免危機(jī)時(shí)預(yù)測(cè)危機(jī)。幸運(yùn)的是，所有的危機(jī)都會(huì)反復(fù)發(fā)出一連串的早期警示信號(hào)。如果組織可以覺察到這些信號(hào)，將這些信號(hào)與組織的其他干擾信號(hào)區(qū)分開，同時(shí)將它們放大并對(duì)它們采取行動(dòng)，那么許多危機(jī)是能夠避免的。因此，為了實(shí)現(xiàn)有效的危機(jī)管理，組織需要開發(fā)一些適當(dāng)?shù)奶綔y(cè)系統(tǒng)，來探測(cè)各種預(yù)示危機(jī)的信號(hào)，并形成適宜的反應(yīng)方案。
不同類型的潛在危機(jī)會(huì)發(fā)出不同的信號(hào)，組織必須作好準(zhǔn)備，探測(cè)所有的信號(hào)。例如，我們可以料想到，預(yù)示將會(huì)發(fā)生擅自更改產(chǎn)品成分的事件的信號(hào)不同于預(yù)示重大設(shè)備失靈的信號(hào)。早期預(yù)警信號(hào)可能在兩個(gè)方面有所不同：來源(組織內(nèi)部或外部)和類型(技術(shù)方面或人員方面)。一般說來，有四種信號(hào)類型可適用于各種組織。組織需要開發(fā)各種感應(yīng)機(jī)制來探測(cè)每一種類型的信號(hào)，從來自于內(nèi)部的技術(shù)方面的信號(hào)，例如某個(gè)加工控制系統(tǒng)的產(chǎn)量，到來自于外部的人員方面的信號(hào)，如附近居民抱怨工廠里有異味。任何這樣的信號(hào)都有可能是避免一場(chǎng)危機(jī)的關(guān)鍵！
一旦探測(cè)到了某種警示信號(hào)，組織還需要有一個(gè)機(jī)制針對(duì)這些警示信號(hào)采取行動(dòng)。對(duì)于和正常的操作指令系統(tǒng)不相關(guān)的信號(hào)，許多人都可能會(huì)看到，但是如果無人知道如何去應(yīng)付，組織就不會(huì)對(duì)此采取行動(dòng)。在大多數(shù)危機(jī)發(fā)生之后，人們通常都會(huì)發(fā)現(xiàn)組織中至少有一個(gè)人知道有可能會(huì)發(fā)生危機(jī)。然而大多數(shù)情況下，這個(gè)發(fā)現(xiàn)危機(jī)的人在組織中是沒有權(quán)勢(shì)的，因此無法提醒組織注意此種問題。保證溝通系統(tǒng)的公開及預(yù)警信號(hào)報(bào)告渠道的暢通(對(duì)于——部分的問題預(yù)警信號(hào)、可以先從多種渠道獲得信息，再將其組合到一起，從而獲得完整的信號(hào))，強(qiáng)調(diào)安全并形成一種組織文化，對(duì)探測(cè)到危機(jī)預(yù)警信號(hào)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)，這些都是進(jìn)行有效危機(jī)管理的重要組成部分。
如果組織對(duì)于實(shí)施危機(jī)管理只采取一個(gè)步驟，那么該組織應(yīng)該選擇的就是提高組織整體的危機(jī)預(yù)警信號(hào)探測(cè)能力。在許多案例中，組織中各種感應(yīng)系統(tǒng)及支持性數(shù)據(jù)庫已經(jīng)到位，只等組織重新認(rèn)識(shí)到其重要性，并將其應(yīng)用于危機(jī)管理。
實(shí)話實(shí)說
在應(yīng)對(duì)所有危機(jī)時(shí)，講實(shí)話都起到了至關(guān)重要的作用。因?yàn)槲C(jī)管理所處理的是人為造成的危機(jī)，在理論上是可以預(yù)防的，所以當(dāng)危機(jī)真的發(fā)生時(shí)，公眾通常會(huì)怒氣沖沖。為了避免承擔(dān)責(zé)任而不說實(shí)話只能使公眾更加憤慨，延長危機(jī)時(shí)間并增加危機(jī)造成的破壞。
認(rèn)為不說實(shí)話可以暫時(shí)保守秘密這種想法是愚蠢的?，F(xiàn)代媒體往往希望一天24小時(shí)、一年365天時(shí)時(shí)刻刻都有新聞。這種貪婪使得任何事情都不可能一直保密。新技術(shù)可以使別人侵入到我們生活中最隱匿的地方。認(rèn)為自己的秘密可以保守得住往往只是白欺欺人?，F(xiàn)在的問題不再是我們最糟糕、最隱私的秘密是否會(huì)被揭露給公眾，而是在何時(shí)、在何種情況下以及由誰透露出去的。
記者常會(huì)提出的問題是“你第一次知道發(fā)生了問題是在什么時(shí)候”，“對(duì)此你做了什么”，以及“你為什么會(huì)對(duì)此一無所知”。當(dāng)危機(jī)管理者被問及這三個(gè)典型的問題時(shí)，該如何回答呢？答案是：只能說出真相，結(jié)束這場(chǎng)危機(jī)需要多少真相就說出多少真相。當(dāng)然更好的情況是，危機(jī)管理者先發(fā)制人，按照自己的情況選用相同的信息一并回答記者所有的問題。
危機(jī)管理者要說出“全部的實(shí)話”嗎？不，應(yīng)該有一個(gè)限度，即在全世界幸災(zāi)樂禍之前，說出足以結(jié)束這場(chǎng)危機(jī)的真相即可。
是受害者還是罪魁禍?zhǔn)?/h2>
幾乎所有的人都認(rèn)為危機(jī)都只有兩個(gè)可能的結(jié)果：卷入危機(jī)的組織或者被看作受害者或者被看作罪魁禍?zhǔn)?。兩者之間的界限是依據(jù)組織在應(yīng)付危機(jī)時(shí)所顯示出的創(chuàng)造性和特性而定的。卷入危機(jī)的大多數(shù)組織和個(gè)人往往會(huì)在經(jīng)過一段時(shí)間之后被看作罪魁禍?zhǔn)?，要維持受害者的形象需要組織持續(xù)不斷地進(jìn)行努力。
受害者是指有意或無意受到傷害的組織和個(gè)人。那些無意或在不知情的情況下對(duì)他人造成傷害，或者已經(jīng)盡一切可能卻仍無法避免對(duì)他人造成傷害的人也是潛在的受害者。有意識(shí)地給他人造成傷害的人就是罪魁禍?zhǔn)住Ｓ谢谖蛑牡倪^錯(cuò)者會(huì)承認(rèn)他們所犯的錯(cuò)誤并采取措施予以糾正。而有些人則為了逃避責(zé)任否認(rèn)自己做過的事情。最令人憎惡的是把自己偽裝成受害者，結(jié)果由于他們不愿承擔(dān)責(zé)任而引發(fā)更多的危機(jī)。
顯然，為了給組織尋求到最積極的結(jié)果，危機(jī)管理者應(yīng)該避免與最卑鄙的罪魁禍?zhǔn)子腥魏侮P(guān)聯(lián)。這就需要做到以下幾點(diǎn)：首先，識(shí)別危機(jī)情境中的真正受害者，避免自己去扮演這個(gè)角色；其次，組織應(yīng)該承擔(dān)在危機(jī)情境中采取行動(dòng)或不采取行動(dòng)的責(zé)任。
組織如何表達(dá)其愿意承擔(dān)造成危機(jī)的責(zé)任能影響危機(jī)所造成的結(jié)果從技術(shù)方面解釋可能是正確的，但在大多數(shù)外部人員看來，這是逃避責(zé)任的有效途徑。在組織內(nèi)部使用的邏輯在外部人員看來可能是毫無邏輯的。應(yīng)付危機(jī)時(shí)，組織必須從真正的受害者的視角看待危機(jī)，必須意識(shí)到他們的情感反應(yīng)，并對(duì)此作出相應(yīng)的反應(yīng)。在應(yīng)對(duì)危機(jī)的過程中，組織必須時(shí)刻警惕不要采取只能解決組織的問題而不能為其他利益相關(guān)者解決問題的行動(dòng)，因?yàn)槠浣Y(jié)果會(huì)離間組織與受害者、顧客以及股東們的關(guān)系。
危機(jī)管理中的創(chuàng)造力
進(jìn)行危機(jī)管理并不是簡單地實(shí)施一系列的步驟。如果管理者把危機(jī)管理看作是創(chuàng)造性地解決問題的過程，這樣的危機(jī)管理是最有效的。如果組織培養(yǎng)并鼓勵(lì)員工的創(chuàng)造力(在“盒子外思考(think outside the box)，那么該組織就有可能在危機(jī)管理中獲得成功。相似的，如果組織能夠成功地將批判性的量化思維與情感智力結(jié)合在一起，不僅設(shè)身處地地為利益相關(guān)者考慮，而且從它們的角度去了解它們認(rèn)為重要的事情，那么在應(yīng)付危機(jī)情境時(shí)，該組織很有可能找到令所有利益相關(guān)者都滿意的解決方案。
在進(jìn)行危機(jī)管理的過程中，組織需要不斷地問自己是否真正地從利益相關(guān)者的視角理解危機(jī)。在很多的情況下，危機(jī)管理者的精力都被投入到解決錯(cuò)誤的問題中，即只從組織的視角來考慮如何解決問題。
系統(tǒng)地進(jìn)行思考
在20世紀(jì)最后的15年里，發(fā)生了太多重大的工業(yè)事故，這就讓人們看到這個(gè)世界真的已經(jīng)發(fā)生了變化。我們的社會(huì)變得更加復(fù)雜，我們之間的相互影響更加密不可分，因此如果我們要想長效地解決今天的問題，就必須系統(tǒng)地進(jìn)行思考。在當(dāng)今社會(huì)中，很難判斷出事情之間簡單的因果關(guān)系，因?yàn)橐粋€(gè)結(jié)果往往是由多重因素造成的。危機(jī)也是這樣。在實(shí)施危機(jī)管理時(shí)，為了作出有效的反應(yīng)，管理者必須識(shí)別產(chǎn)生該危機(jī)的所有因素。
鑒于危機(jī)管理者必須應(yīng)對(duì)極其復(fù)雜的系統(tǒng)，對(duì)其提出的一系列糾正行動(dòng)所達(dá)到的效果進(jìn)行評(píng)估就變得非常重要，這樣可以確保該行動(dòng)方案不會(huì)在實(shí)際應(yīng)用中使事情變得更加糟糕。