與絕對集權型管理模式相比，相對集權型管理模式是集團母公司集中決策，子公司分散經(jīng)營，集團母公司只是起到戰(zhàn)略管理的作用。
相對集權型管理模式的主要特征有：
①集團母公司和子公司各有分工。集團母公司集中決策，定位于企業(yè)集團的決策中心、監(jiān)督中心和服務中心；下屬子公司分散經(jīng)營，定位于經(jīng)營中心。集團母公司制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資項目并審核子公司對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。下屬子公司在集團發(fā)展戰(zhàn)略的指導下開展各自的經(jīng)營管理活動，得到來自企業(yè)集團的資源分配，并接受集團母公司的監(jiān)督和審核。
②母子公司之間的協(xié)同運作。相對集權型管理模式強調在集團母公司集中決策的前提下，實現(xiàn)下屬子公司的分散經(jīng)營。這就要求母子公司之間要有很好的協(xié)同效應，集團母公司的側重點也就放在了整體協(xié)調、平衡集團整體效益和母子公司利益關系上了。
③由于相對集權型管理模式仍然是集權的，因此，集團整體的規(guī)模也不是很大。
相對集權型管理模式也有一定的適用條件，具體如下：
從授權角度來說，集團母公司要給予下屬子公司一定的經(jīng)營管理授權，才能夠做到分散經(jīng)營。由于還是集權型管理，因此，這種授權并不要求完全地交由子公司全權負責一切管理活動，只對其授予經(jīng)營管理權，并不授予其戰(zhàn)略決策權。
從子公司數(shù)量角度來說，企業(yè)集團母公司雖然把經(jīng)營管理權分散到了子公司，但仍需要母公司的集權決策和協(xié)助經(jīng)營管理，因此，企業(yè)集團規(guī)模不應該過大，子公司的數(shù)量也不能太多，否則會給集團母公司的集權決策和協(xié)調管理帶來困難。
從業(yè)務能力角度來說，集團下屬子公司要有一定的經(jīng)營管理能力才行，否則就無法有效地完成集團母公司分配的任務。這種經(jīng)營管理能力是在集團母公司的監(jiān)督和協(xié)助下的，因此，對經(jīng)營管理能力的要求也不需要很高，仍然在集團母公司的控制之下。
從組織結構角度來說，企業(yè)集團的組織結構應該盡量采用直線職能式組織結構，同時，為了提高決策和管理效率，也應該盡量使組織結構扁平化。
可以看出，相對集權型管理模式，集團采用集中決策的方式，有效地保證了集團發(fā)展戰(zhàn)略的整體統(tǒng)一性。而分散經(jīng)營的方式，則有效地發(fā)揮了下屬子公司的經(jīng)營管理積極性，提高了企業(yè)集團的經(jīng)營效率。由于只是給予下屬子公司經(jīng)營管理權，而決策權在集團母公司的手上，集團母公司可以派出經(jīng)營管理專家指導子公司，子公司的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)也可以集中到集團總部，這樣就有效地降低了企業(yè)集團的經(jīng)營管理風險。
盡管相對集權型管理模式有上述這些優(yōu)點，但是，企業(yè)集團采用這種模式，也會面臨如下兩個問題。
第一，容易出現(xiàn)決策信息失真，導致決策失誤。集中決策、分散經(jīng)營，必然會導致集團母公司的決策層離下屬子公司的經(jīng)營管理現(xiàn)場較遠，使集團母公司和下屬子公司之間出現(xiàn)信息孤島。致使信息在上傳集團母公司的過程中，容易失真，導致集團母公司在決策時掌握的信息失真、不完整，引起決策失誤。
第二，降低了企業(yè)集團應對市場變化的反應速度。當集團下屬子公司在經(jīng)營管理過程中面臨復雜多變的環(huán)境時，如果不能夠及時應對，或者集團母公司沒能及時給予指導，就會降低企業(yè)集團對市場的反應速度。