與絕對集權型管理模式相比,相對集權型管理模式是集團母公司集中決策,子公司分散經(jīng)營,集團母公司只是起到戰(zhàn)略管理的作用。
相對集權型管理模式的主要特征有:
①集團母公司和子公司各有分工。集團母公司集中決策,定位于企業(yè)集團的決策中心、監(jiān)督中心和服務中心;下屬子公司分散經(jīng)營,定位于經(jīng)營中心。集團母公司制定集團發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資項目并審核子公司對戰(zhàn)略的執(zhí)行情況。下屬子公司在集團發(fā)展戰(zhàn)略的指導下開展各自的經(jīng)營管理活動,得到來自企業(yè)集團的資源分配,并接受集團母公司的監(jiān)督和審核。
②母子公司之間的協(xié)同運作。相對集權型管理模式強調在集團母公司集中決策的前提下,實現(xiàn)下屬子公司的分散經(jīng)營。這就要求母子公司之間要有很好的協(xié)同效應,集團母公司的側重點也就放在了整體協(xié)調、平衡集團整體效益和母子公司利益關系上了。
③由于相對集權型管理模式仍然是集權的,因此,集團整體的規(guī)模也不是很大。
相對集權型管理模式也有一定的適用條件,具體如下:
從授權角度來說,集團母公司要給予下屬子公司一定的經(jīng)營管理授權,才能夠做到分散經(jīng)營。由于還是集權型管理,因此,這種授權并不要求完全地交由子公司全權負責一切管理活動,只對其授予經(jīng)營管理權,并不授予其戰(zhàn)略決策權。
從子公司數(shù)量角度來說,企業(yè)集團母公司雖然把經(jīng)營管理權分散到了子公司,但仍需要母公司的集權決策和協(xié)助經(jīng)營管理,因此,企業(yè)集團規(guī)模不應該過大,子公司的數(shù)量也不能太多,否則會給集團母公司的集權決策和協(xié)調管理帶來困難。
從業(yè)務能力角度來說,集團下屬子公司要有一定的經(jīng)營管理能力才行,否則就無法有效地完成集團母公司分配的任務。這種經(jīng)營管理能力是在集團母公司的監(jiān)督和協(xié)助下的,因此,對經(jīng)營管理能力的要求也不需要很高,仍然在集團母公司的控制之下。
從組織結構角度來說,企業(yè)集團的組織結構應該盡量采用直線職能式組織結構,同時,為了提高決策和管理效率,也應該盡量使組織結構扁平化。
可以看出,相對集權型管理模式,集團采用集中決策的方式,有效地保證了集團發(fā)展戰(zhàn)略的整體統(tǒng)一性。而分散經(jīng)營的方式,則有效地發(fā)揮了下屬子公司的經(jīng)營管理積極性,提高了企業(yè)集團的經(jīng)營效率。由于只是給予下屬子公司經(jīng)營管理權,而決策權在集團母公司的手上,集團母公司可以派出經(jīng)營管理專家指導子公司,子公司的經(jīng)營管理數(shù)據(jù)也可以集中到集團總部,這樣就有效地降低了企業(yè)集團的經(jīng)營管理風險。
盡管相對集權型管理模式有上述這些優(yōu)點,但是,企業(yè)集團采用這種模式,也會面臨如下兩個問題。
第一,容易出現(xiàn)決策信息失真,導致決策失誤。集中決策、分散經(jīng)營,必然會導致集團母公司的決策層離下屬子公司的經(jīng)營管理現(xiàn)場較遠,使集團母公司和下屬子公司之間出現(xiàn)信息孤島。致使信息在上傳集團母公司的過程中,容易失真,導致集團母公司在決策時掌握的信息失真、不完整,引起決策失誤。
第二,降低了企業(yè)集團應對市場變化的反應速度。當集團下屬子公司在經(jīng)營管理過程中面臨復雜多變的環(huán)境時,如果不能夠及時應對,或者集團母公司沒能及時給予指導,就會降低企業(yè)集團對市場的反應速度。