可變薪酬是對個人、團隊和組織工作業(yè)績的補償。傳統(tǒng)上，可變薪酬也是激勵因素，獎勵表現(xiàn)突出的員工?？勺冃匠甑恼軐W(xué)思考源于以下假設(shè)：
- 有些工作對組織更重要：
- 部分員工業(yè)績突出；
- 業(yè)績突出的員工應(yīng)當獲得更多獎勵；
- 部分員工的全部報酬的一部分應(yīng)該根據(jù)績效確定。
相應(yīng)地，以資歷或工作年限為基礎(chǔ)的薪酬體系則基于以下考慮：
- 每天的工作時間是員工貢獻的主要衡量標準；
- 在組織的服務(wù)年限是區(qū)分員工的基本標準；
- 基本薪酬的不同反映了個人對企業(yè)的貢獻差別；
- 給予部分員工獎勵會導(dǎo)致意見分歧，破壞團隊合作。
可變薪酬種類
個人激勵用于獎勵員工個人的業(yè)績表現(xiàn)。常用的個人可變薪酬有按件計酬、銷售傭金和獎金分成等，其他還有獎勵旅行或物品。這些廣泛使用的個人激勵方式注重員工的安全和參與度。但個人激勵也存在問題，其中的一個問題就是員工只關(guān)注個人利益，阻礙與他競爭的其他人的表現(xiàn)。特別是當只有最好的員工或獲勝者才能獲得獎勵時，這種競爭最明顯，這也是設(shè)立團隊激勵的原因之一。
如果團隊集體要獲得獎勵，那么員工間的合作就尤其重要，但特定情況下，團隊之間的競爭有可能導(dǎo)致整體表現(xiàn)下降。最常見的團隊激勵方式是“分紅計劃”——當團隊達到一定目標時，就可以根據(jù)整體業(yè)績表現(xiàn)分享利潤。這一計劃通常注重質(zhì)量改進、成本降低及其他可衡量的成果。
組織激勵則以整個組織的績效為獎勵依據(jù)。這種方案認為所有員工的團結(jié)協(xié)作能夠產(chǎn)生更大的組織績效，從而創(chuàng)造更多的利潤。這一方案通常采用支付占員工基本薪酬一定比例的報酬與員工分享企業(yè)利潤。組織激勵會是一次性付同樣數(shù)額給所有員工，或是給不同級別的員工不同的數(shù)額。組織激勵的常見方式是利潤分享計劃和員工持股計劃。對于高層管理者，可變薪酬通常提供優(yōu)先認股權(quán)和其他不同的補償方式，最小化他們的稅收義務(wù)。
可變薪酬計劃的成敗
盡管可變薪酬已日益得到廣泛使用，然而有成功，也有失敗。研究表明，大約74％的公司實行了某種形式的可變薪酬。當然，大多數(shù)人認為可變薪酬方案按績效計薪方面對于高層經(jīng)理有79％，管理人員有73％，專業(yè)人士有60％都是成功的。然而，只有48％的雇主認為可變薪酬對非管理層的普通員工有成效。
很多員工更希望得到基本薪酬的提升，而不是一次性的獎金。而且，比起團隊和組織激勵，員工更傾向于個人獎勵。激勵措施是有用的，但它并不是萬能的。雇主們熱衷于這一方案，但并沒有得到員工的普遍認同。
影響可變薪酬計劃成功的因素
雇主實行可變薪酬的目的在于：(1)將個人績效與公司目標聯(lián)系起來；(2)獎勵業(yè)績突出的員工。其他的目標還包括提高產(chǎn)量或留住員工。如果可變薪酬計劃能夠達到公司設(shè)定的目標，它就是成功的。圖表13-2給出了影響可變薪酬計劃成功的許多不同的因素。這些因素分為三個方面進行討論：
- 計劃是否適合企業(yè)?
- 計劃激勵產(chǎn)生的行為是組織期望的嗎?
- 計劃是否被恰當?shù)貙嵤?
計劃是否適合企業(yè)
就可變薪酬而言，沒有任何計劃能適合所有企業(yè)。適用于某個企業(yè)的計劃，用于另一個企業(yè)可能就不奏效了。顯然，可變薪酬計劃必須與組織目標相一致。例如，美國加州CME有限公司需要的是可靠、工作努力、愿意加班和節(jié)儉的員工。他們量身訂制了針對上述行為的可變薪酬計財。公司必須準確計算激勵方案所需支出，以確保自己能支付得起。理想狀況下，節(jié)約的開支或新增的收入是激勵支出的來源。
任何可變薪酬計劃的成功與否取決于它與組織文化的協(xié)調(diào)程度。例如，如果組織專制且墨守成規(guī)，那么鼓勵靈活性和團隊合作的激勵體系就不可能成功。因為如果這樣做，激勵機制就像被種在錯誤的生長環(huán)境中的樹苗，肯定會夭折的。
計劃激勵產(chǎn)生的行為是否為組織所期望
可變薪酬體系應(yīng)盡可能與預(yù)期績效相連。員工必須看到他們的努力與薪酬獎勵是直接掛鉤的。事實上，比起業(yè)績較差的公司，業(yè)績好的公司給績效突出的員工更多的獎勵。在“四種員工激勵方式，哪種最管用？”里，討論了一項對激勵和動機的研究。
由于人們往往注重企業(yè)衡量什么，獎勵什么，因此組織必須確保所獎勵的是與組織目標緊密相關(guān)的。需要采用多種方式確保各種績效評價標準不被遺漏。例如，假定一家酒店的預(yù)訂中心對員工減少電話通話時間以提高效率的行為給予獎勵，這樣，效率可能提高，但隨著通話時間的減少，顧客服務(wù)質(zhì)量和顧客預(yù)約數(shù)量很可能會因接待人員催促顧客結(jié)束通話而降低。因此，服務(wù)中心應(yīng)該綜合考慮通話時間、預(yù)約量、顧客滿意程度調(diào)查等多個指標。
實際上，把薪酬與業(yè)績聯(lián)系起來并不總是合適的。例如，如果產(chǎn)出無法客觀衡量，管理者就無法恰當獎勵業(yè)績突出者，他們甚至無法準確判斷哪些員工業(yè)績突出。在這種情況下，個人可變薪酬方案是不可行的。
計劃是否被恰當?shù)貙嵤?/h3>
可變薪酬計劃或復(fù)雜或簡單，但如果員工連該怎樣做才能得到獎勵都不知道，那么這個計劃肯定是不成功的。計劃越復(fù)雜，就越難向員工準確傳達。專家通常建議，可變薪酬計劃應(yīng)包括幾項績效評估標準。然而，如果集中在兩到三個評價項目的話，員工就不難計算自己應(yīng)得獎金的數(shù)額。管理者也應(yīng)該向員工解釋清楚未來所要達到的業(yè)績目標。
完善的可變薪酬計劃會清楚地向員工解釋除了得到基本薪酬以外，還可以獲得多少獎金。這樣，員工就能明確業(yè)績與獎勵之間的關(guān)系。它也同時強化了員工要在下一個業(yè)績階段努力拼搏，爭取獲得獎金的意念。
激勵體制應(yīng)該與時俱進，持續(xù)反映當前的技術(shù)和組織狀況，應(yīng)該提供一些激勵機制，鼓勵銷售人員把過時的商品處理掉。但當商品供不應(yīng)求時，類似的激勵方案就不必使用了。此外，激勵機制應(yīng)被不斷地檢驗以確定它是否正常運行。在此基礎(chǔ)上，還需通過“員工意見調(diào)查”或其他方法來確定，該激勵機制是否真正地鼓勵員工創(chuàng)造出更好的業(yè)績，如果不是的話，管理者應(yīng)該考慮進行改變。