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企業(yè)為自己建造的空中樓閣:單一高利潤產(chǎn)品

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企業(yè)為自己建造的空中樓閣:單一高利潤產(chǎn)品

自從“20/80法則”大行其道,許多企業(yè)家及營銷人員都成為其忠實(shí)信徒,他們相信,20%的頂端消費(fèi)者具備著80%的消費(fèi)力,因此以80%的精力去抓住20%頂端客戶,遠(yuǎn)比把力量分散到80%只有20%消費(fèi)力的客戶身上更為劃算:這一理論在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中也能找到不少例證,大力開發(fā)面向頂端市場的高利潤產(chǎn)品的企業(yè)不在少數(shù),尤其是知名大型企業(yè)也對此更是熱衷。

比如通用汽車對悍馬和凱迪拉克的偏愛,也不能不說是事出有因的。20世紀(jì)90年代.通用也曾開發(fā)了中等價(jià)格的“釷星”中型混合動力轎車,以直接對抗豐田等日產(chǎn)汽車,釷星也一度獲得過美國汽車界多項(xiàng)大獎。但是因?yàn)槠滗N量一直達(dá)不到通用的預(yù)期,利潤率也比較低,因此缺少業(yè)績和資金的支持,無法在車型設(shè)計(jì)、營銷手段等方面做更多的改進(jìn)與投入。到2007年,釷星在全美的銷量僅為24萬輛,到2008年更急劇下降到17萬輛,以致最終成了通用的“棄兒”。

利潤不足的危害顯而易見,但利潤高是否就可以高枕無憂?其實(shí)也不盡然。

高利潤產(chǎn)品的危險(xiǎn)性在于,遠(yuǎn)高于一般產(chǎn)品的利潤率與高額的純利潤,讓人“一口氣吃個(gè)飽”的感覺實(shí)在太好了,甚至是令人陶醉的。這樣的利潤可以大大減少單位時(shí)間的成本,也可以使企業(yè)擁有更多的人力物力與時(shí)間,完善自己的產(chǎn)品與服務(wù),對于提高品牌的層次亦大有好處。

但是,這就往往令決策者陷入一種進(jìn)退維谷的境地,取舍之間十分為難。若深加剖析,看到事物的本質(zhì),其實(shí)問題也不是特別難以解決——其關(guān)鍵之點(diǎn)就在于,決策人是注重企業(yè)的眼前利益,還是放眼四周的大環(huán)境,為企業(yè)的未來著想。

通用的問題正是在于決策層對短期業(yè)績無法忽略——畢竟他們要向眾多股東交代,特別是股東們?yōu)榱俗屚ㄓ脫芜^金融危機(jī),特地增加了投資資金的情況之下,決策層必須在短期內(nèi)拿出利潤來,回報(bào)股東們的信任和支持。

由此,我們能夠了解他們這樣的作法是情有可原的:因短期內(nèi)成本高而收益低的限制,無法在釷星這類符合市場趨勢的車型上做太多投入,一旦它們達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)立即予以放棄(通用為釷星設(shè)置的目標(biāo)是2007年全美銷量達(dá)50萬輛),力保業(yè)績明顯的高利潤產(chǎn)品,以求給自己和股東都帶來安全感。

我們無法重設(shè)歷史,去假設(shè)通用當(dāng)初若花大力氣提升中型、節(jié)能轎車的市場占有率,其結(jié)果會如何,但我們至少知道,依賴單一的高利潤產(chǎn)品,必將在利潤的誘惑之下,刻意無視已知的市場環(huán)境與某些已知的商業(yè)常識,這樣的安全感其實(shí)是非常虛幻的,只不過是企業(yè)為自己建造的又一個(gè)空中樓閣罷了。

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