關于企業(yè)增長這個話題，你可能會想，“嘿，增長聽起來似乎很了不起……我們也希望增長，不過，我們應該如何去做呢？我們從哪里開始下手呢？”我的答案是：不管你經營的是什么類型的項目，不管你所處的是什么樣的市場，不管你所面對的顧客需要的是什么，你都能使你的企業(yè)得到增長。它其實是一件非常簡單的事情：理解驅動增長的因素， 并在戰(zhàn)略計劃中構建平衡。
你可能注意到，我們在表述許多事物時，都喜歡以3來表示，比如說：朋友、步兵、伙伴；瞎老鼠、小豬、法國母雞等。現在，當我要闡述增長催化劑的問題時，我也按大家的習慣把它分成三個組成部分來加以分析。毫不奇怪，在企業(yè)增長的過程中，它會受到無數因素的影響，因此，我們在為企業(yè)增長做出嘗試時，經常會受到各種復雜事物的打擊，這很正常?？赡苡绊懫髽I(yè)增長的因素是多種多樣的，但是我更愿意把這些因素歸納為3種類型的增長催化劑，我認為這三種類型基本上涵蓋了所有的影響因素，它們是：1.市場；2.組織的能力；3.戰(zhàn)略。
這三種增長催化劑會對每一個實際上增長的企業(yè)提出責任要求。它們同等重要、缺一不可。比如說，公司把增長的重點定位在市場上，但是如果缺乏管理增長和／或開拓增長機會的戰(zhàn)略，那么，再好的市場定位也可能導致失敗。每一種催化劑都擁有若干不同的范圍。
市場催化劑
市場催化劑聚焦三個中心區(qū)域：市場特征(增長市場或停滯市場)，外部框架(采用外部人員的觀點，并把它們與新培育的內部人員的觀點相結合)，以及增長機會(諸如新技術的出現，或主要競爭對手的退出等這樣一些能夠創(chuàng)造出快速增長情景的間斷性)。
市場特征。
顯然，你所處在的市場將為你的企業(yè)指示——在一定的范圍內——增長的機會。如果市場的增長速度快于你所希望的企業(yè)增長速度，那么，滿足短期的增長目標就應當是完全可行的。比如說，假如市場的增長速率是20％，而你希望你的企業(yè)以15％的速率增長，那么你即使暫時放棄一部分市場份額，依然能夠保持自己的目標增長率。
在研究如何創(chuàng)造出快速增長機會的問題時，我經常列舉一個非常著名的市場范例，它就是英特爾公司所帶動的軟件開發(fā)產業(yè)。在英特爾公司的早期發(fā)展階段，軟件市場以平均每年二位數和四位數的高比率持續(xù)增長。這種欣欣向榮的景象帶來的結果是，大批新興的創(chuàng)業(yè)公司紛紛介入進來，通過為英特爾公司提供軟件開發(fā)服務，從這個市場特征中獲得了重大的增長機會。1994年5月5日，Mosaic通訊公司在加利福尼亞的蒙特維開業(yè)。僅僅經過48個月的努力，它的盈利就高達1.5億美元。Mosaic通訊公司——即今天世界著名的網景公司(Netscape)——無論從哪個角度說，都成為了最快速增長的軟件公司。
與之相反，如果你希望你的企業(yè)增長速率為15％，而市場的增長率只有10％，那么，實現你的增長目標的惟一途徑是從競爭對手那里奪取市場份額，和／或辨認新的增長機會。
再讓我們來思考特殊設備公司的例子，該公司是酒店用具生產制造廠家，它的產品范圍極為廣泛，從你所喜歡的冰淇淋商店里可以看到的那些很大的、金屬的冰淇淋自動售貨機，到你在公共洗手間不可避免地要使用到的烘手機。根據該公司的CEO杰夫·盧丹博格的觀點，美國的酒店用具市場是——個成熟的市場，因此，為了保持進取性增長目標，公司必須去尋找新的可選擇的機會。這種正確思維使該公司獲得了巨大的增長：在1999年，在《商業(yè)周刊)上的“100家最熱門增長公司”的排名中，特殊設備公司名列第17位。
外部框架。
公司觀察自己的市場的方式對它的未來增長潛力具有非常重要的影響。增長型公司不會把它們自己局限在內部任意設定的圍墻里，這些圍墻賴以建立的基礎是由諸如標準行業(yè)分類編碼(SIC)或北美行業(yè)分類系統(tǒng)(NAICS)這樣一些分類系統(tǒng)所組成。增長型公司漠視這些強加給他們的人為的約束，他們會非常積極、非常主動地去不斷擴展新的疆界。我們在認識內部框架的同時，也認識外部框架的重要性，不過，如果我們僅僅擁有這樣一個內外結合的觀點依然不夠，因為任何一家公司都能像顧客一樣去思考，不同的是，增長的贏家更多地為顧客思考，并實際地為他們提供全面的解決方案。
飲料行業(yè)的專家們早就得出結論，美國的軟飲料行業(yè)已經成熟，在20世紀80年代中期就已經進入停滯不前的狀態(tài)。為了在這個“成熟的”市場上搶占更大的市場份額，可口可樂公司和百事可樂公司反復地進行殊死搏斗。百事可樂公司對軟飲料市場的認識來自于非常傳統(tǒng)的觀點——可樂銷售已經山窮水盡， 因此，他們做出決定，把對增長的關注焦點重新集中在諸如快餐和飯館(比薩餅，TacoBell和肯德基)等這樣一些領域上，因為核心市場——可樂市場暫時沒有增長機會。他們的觀點對嗎？
與此同時，可口可樂公司則以另一種截然不同的觀點去看待自己的傳統(tǒng)市場，可口可樂公司的前CEO羅伯特·高祖塔重新把他們的核心市場定義為自己的‘‘胃”。根據這個觀點，他們把所有不含酒精的飲料都包括在內。由于擁有這種新的觀察世界的觀點，可口可樂公司認為，像咖啡、果汁和水等所有的軟飲料都是自己的競爭對手。簡而言之，羅伯特·高祖塔以非傳統(tǒng)的方式思考自己行業(yè)的能力，完全改變了可口可樂公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在專家認為已經太成熟了的市場里創(chuàng)造出廠許多新的增長機會。結果是，到1997年，百書可樂公司不得不改弦更張，分拆了自己的食品部門，把公司增長的焦點重新集中在由可口可樂公司定義并大獲成功的軟飲料生產和銷售市場上。
識別和確認增長機會。
快速增長型公司的經理們在看待世界的時候，有一套與眾不同的方式。他們擁有完全不同的心態(tài)。他們能看見許多普通公司的經理看不見的機會。他們擁有一套非常適合的運行系統(tǒng)，使他們能夠迅捷地行動，敞開迎接這些機會的門窗。因為他們清楚地知道，每一天，總有大量的增長機會就在我們的對面凝視著我們，等待我們去關注它、把握它。一些經理永遠看不見這些機會，而另一些經理在辨認和把握這些機會的時候顯得非常機敏，非常果敢，他們會迅即采取行動。他們之間的這種差異，成了增長的贏家與輸家之間的重大分水嶺。
雖然我們中許多人會立刻開始思考如何用現有的高技術方式來使自己的企業(yè)得到增長，但是依然有一些人會使用簡單的常識去認識主要的增長機會。比如說，山姆·沃爾頓，曾經是一家小鎮(zhèn)里的店主，他在阿肯色州和密蘇里州經營過多種商店。他確信，如果開一家商品門類齊全、價格有折扣、服務水準上乘的商店，消費者一定會蜂擁而至。他由此進入了被大多數人視為是非常成熟的零售行業(yè)。這個行業(yè)里擁有基于同樣理念建立起來的零售巨人Sears Roebuck和K—Mart。但是沃爾頓看見了一個這些零售巨頭過去未曾看到過的機會：為中型和小型的社區(qū)提供大型的折扣零售商店。
今天，沃爾瑪(Wal—Mart)已經成為零售行業(yè)的世界巨子，僅在1999年這一年，它的銷售額就超過了1370億美元，增長率達到17％。但是，沃爾瑪并沒有停下來，陶醉于自己昨天的成功。這家公司為了增長，持續(xù)不斷地突破自己的限制。例如，沃爾瑪最近已經建立了一個充滿進取精神的電子商務計劃。該計劃正在“鄰近市場”商店(小于4萬平方英尺的食品藥品綜合商店)中進行試驗。同時它還雄心勃勃地準備向海外拓展(在1999年已經在海外開業(yè)了75～80家分店)！根據《財富》雜志1999年最后一期刊載，沃爾瑪在世界上最受顧客喜愛的公司中，排名第7位。
我們或許還可以來思考未曾預料的機會的例子，克萊斯勒公司在成熟的汽車市場上創(chuàng)造了這樣一個增長的機會。克萊斯勒公司的經理們看到了一個機會，他們可以為他們的顧客實現他們尚未滿足的需要。生育高峰期出生的這一代人(指美國在第二次世界大戰(zhàn)后至60年代出生的那一代人——譯者注)忙于帶著他們的孩子去橄欖球場參加比賽，去舞蹈培訓班參加練習。顧客需要一種有便利的貨廂和舒適的座廂的小汽車，這一認識創(chuàng)造了小型客貨兩用車的問世，創(chuàng)造了一個巨大的增長機會——它讓一家瀕臨倒閉的公司轉變成為在后來的15年里占有數十億美元市場份額的杰出公司。
組織能力的催化劑
被確認為是組織能力的催化劑的三個因素分別是：有效的資源管理(使創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的能力實現最大化)；增長心態(tài)的建立(開發(fā)公司的增長文化)；以及成功的領導(構建能夠有效地贏得增長和有能力的高層管理團隊)。
有效的資源管理。
成功增長的企業(yè)不僅僅在于他們能夠辨別和確認其他人看不見的機會，還在于他們能夠對自己的組織做出適當的矯正，以便有效地消化在操作增長過程中所遭受的打擊。組織中的每一個系統(tǒng)(舉例來說，供應商管理系統(tǒng)，業(yè)務操作系統(tǒng)，分配系統(tǒng)，市場營銷系統(tǒng)，服務系統(tǒng)等)都相應地做出調整以適應快速增長。持續(xù)保持增長的公司，能清楚地意識到增長的沖擊和壓力。這些增長的贏家能理順操作，以便滿足每一個職能單位所面對的不斷增長的需要。他們所聚焦的不是核心能力，而是與眾不同的能力——如何來管理自己的資源，以創(chuàng)造出滿足自己的市場需要的能力。
建立增長的心態(tài)。
增長型公司一般都鼓勵敢于冒風險和不怕犯錯誤的精神。他們對像產品技術研究開發(fā)和市場營銷這樣一些領域予以特別的關注和支持。為了使為顧客提供價值的可能性能夠最大化， 他們對過去和當前的產品非常重視。Hewlett—Packard公司為此建立了一個被稱為是MBWA(Management by Wandering Around)的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)鼓勵員工之間進行交流，以期通過交流而能夠有所創(chuàng)新。美國通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇主張：增長型公司“呼吸信息，熱戀變化，并為變化帶來的機會而興奮?！痹鲩L型公司總是把是否能夠招聘到具有增長心態(tài)的有識之士作為其人力資源管理的一個重要考量標準。網景公司的人力資源主管坎迪斯·馬利菲特就曾不無自豪地宣稱，增長型公司在尋找和發(fā)現擁有干衡的經驗和有主動進取精神的人的方面是卓有成效的。
成功的領導。
對一個熱衷于可持續(xù)增長的企業(yè)來說，領導力是最重要的因素。我們說，無論基于什么樣的原因，任何一家企業(yè)都能創(chuàng)造增長。但是，只有卓有成效的領導力才能保持持續(xù)的增長。如果我們進行進一步的觀察，我們就能發(fā)現，幾乎所有的增長型公司的領導都具有一些獨一無二的品質。非常有幸的是，他們所擁有的這些品質是可以通過學習加以掌握的。增長型公司的領導在想像力方面，在反思與回顧方面，在憧憬更大的圖景方面都具有極為優(yōu)秀的天賦。同時，他們在交流溝通他們的觀點方面也同樣優(yōu)秀。三星電子公司的創(chuàng)始人B. C. 李就表現出了這方面的杰出天賦。他極為有效地確保公司內的任何一個層面上的任何一個員工都能完全理解三星公司主動追求增長的文化。正是由于他能夠如此優(yōu)秀地把自己的觀點交流給每一個員工，因此，三星公司里的所有員工都非常關心公司的增長問題。在這樣的文化背景下，增長的機會開始到處涌現。在某種程度上，我們可以這樣說，正是B. C. 李所擁有的在整個公司中交流他的增長意圖的能力，幫助三星公司在過去的三十年里保持了平均每年二位數的增長。
我們可以對領導力因素總結如下：增長型公司的領導必須扮演雙重角色——富有想像力的企業(yè)家和注重實效的實干家。領導力遠不是CEO的角色就能全部涵蓋的。但是，令人感到驚愕的是，在我們所看到的大多數關于領導力的書籍中，都把領導力等同于CEO，這是對領導力的一個非常狹隘的曲解，因為領導力在組織中的任何一個層面都存在。比如說，在大多數情況下，往往是公司的整個高層管理團隊在做決策，而不是什么CEO個人！
戰(zhàn)略催化劑
戰(zhàn)略催化劑也可以理解為戰(zhàn)略的三個不同層面：第–，增量型增長戰(zhàn)略(該戰(zhàn)略關注的焦點是：為獲取更大的一塊餡餅而展開競爭)；第二，跳躍型增長戰(zhàn)略(該戰(zhàn)略關注的焦點是：為了把餡餅做得更大而展開創(chuàng)新)；第三，關系戰(zhàn)略(為了實現其它增長戰(zhàn)略而展開的合作和收購兼并行為)。
增量型增長戰(zhàn)略。
增量型增長戰(zhàn)略屬于那種被我稱為‘‘傳統(tǒng)的”戰(zhàn)略思維的類型。持有這種戰(zhàn)略的公司所關注的焦點集中在競爭對手的產品和戰(zhàn)略上。在大多數時間，他們都在市場上為幾個百分點的份額打得不可開交。增量型增長戰(zhàn)略，能非常有效地把一個企業(yè)與它的競爭環(huán)境聯系在一起。增量型增長戰(zhàn)略是可預見性的，因此，它們能最大可能地減小公司的風險性，在前景不明朗的情況下，盡量保證公司不陷入風險的困境中。然而，盡管增量型增長戰(zhàn)略是重要的，它們也僅僅是公司增長的大圖景中的一個組成部分。而且，更為重要的是，增量型增長戰(zhàn)略很難為企業(yè)帶來真正有意義的增長。
跳躍型增長戰(zhàn)略。
跳躍型增長戰(zhàn)略是激進的——它們是一種積極進取的戰(zhàn)略類型。它們關注的焦點集中在價值創(chuàng)新上，而不是傳統(tǒng)的競爭。日本索尼公司的創(chuàng)始人和前CEO曾經宣稱：“如果你所考慮的僅僅是公眾認為他們現在需要的東西，那么，你將永遠落在這個世界的后面。除非你的思考能夠提前1—10年，并創(chuàng)造出你認為在未來那個時候公眾會接受的東西，否則你就無法獲勝。”由此可以看出，在這里，增長的贏家與普通的公司之間存在著一個非常不同的重要特征：
普通公司關注的焦點是競爭， 增長型公司關注的焦點是創(chuàng)新。
為了讓你的企業(yè)增長，你并不需要花費巨大的研究和開發(fā)預算，或者成為一個狂熱的未來主義者。但是，它的確意味著你必須對自己的市場、顧客需要和你如何實現這些需要等問題擁有——個清晰堅定的理解和認識。
與增量增長戰(zhàn)略相比，開發(fā)跳躍型增長的戰(zhàn)略顯得更困難一些。它們看上去似乎是——實際上也是——激進的，因此，它經常讓大多數的企業(yè)管理人員產生出捉摸不定、難以把握的感覺；同時，與跳躍型增長相關的風險也比增量型增長大得多。已經取得長足增長的公司都能夠在增量型增長和跳躍型增長之間找到最適宜的平衡點。增量型增長經常為追求跳躍型增長提供有效資源和穩(wěn)定性。
在這里，有一個極好的例子可以說明在增量型增長與跳躍型增長之間實現穩(wěn)定的平衡的問題，這個例子就是Hewlett—Packard公司。在過去的五年時間里，Hewlett—Packard公司在銷售上實現了年乎均13。4％的增長，在利潤上實現了年平均11％的增長。
Hewlett—Packard公司在電子技術和計算機技術方面擁有強烈的研究和開發(fā)的責任意識，但是可以說，正是由于平衡，才促使它產生出巨大的增長。Hewlett—Packard公司利用平衡，為自己已經擁有的市場提供快速流動的新產品和新服務，并在現有的技術、能力和顧客利益的基礎上，不斷地開拓新的疆域。除此以外，它還在相關的領域里積極地追求新興的增長機會。
Hewlett—Packard公司的CEO卡利·費厄里納最近曾這樣說：
今天，所有組織所面對的一個最重要的挑戰(zhàn)是，在保護傳統(tǒng)的實力的同時，如何鼓勵自己的員工去努力追尋新的增長機會。在Hewlett—Packard公司，我們正重新回到我們的底部，把自己定位為剛開始啟動的創(chuàng)業(yè)公司，來重新激勵我們創(chuàng)業(yè)的活力，調整我們的關注點。
這里的中心議題是成功，Hewlett—Packard公司會在自己現有的市場中持續(xù)地開發(fā)新的機會，但是很顯然，該公司將通過追求新的機會來實現重大的增長?？ɡべM厄里納對此做出這樣的總結： “我們談論的惟一話題是，保護最好的，徹底改造其余的?！痹谧非笤隽啃驮鲩L機會與跳躍型增長機會之間保持平衡，這樣才能夠確保持續(xù)的增長。
關系戰(zhàn)略。
在你辨認出有機結合在一起的增量型增長與跳躍型增長以后，下一步你就應該決定如何促使增長發(fā)生。最近，Cisco Systems的CEO約翰·坎博斯接受了《華爾街》雜志的采訪， 當記者問他公司應該如何來實現增長時，他回答說，“(公司必須)構建強有力的伙伴關系。在這個年代，所有卓越的公司都將更加關注內部的發(fā)展、有效的兼并，以及在橫向的經營模式中形成伙伴關系?！奔s翰·坎博斯的話中透露出一個重要的信息：在追求增量型增長和跳躍型增長中，存在著兩個直接的選擇。第一個是，你可以通過內部發(fā)展的方式來實現增長戰(zhàn)略。這意味著，你基本上可以憑借自己的力量做所有的事情——你自己對創(chuàng)新的研究和開發(fā)上進行投資、雇傭額外的雇員、在經營和銷售系統(tǒng)上投資、銷售新的產品和服務等。本質上說，你對自己所從事的所有活動承擔責任。第二個是，你能夠采用戰(zhàn)略聯盟形式，比如說投資合作或協議合作，在這種形式中，利益各方都把各自某些價值放在桌面上共享(例如，金融資源、智力產權、市場通路等)。第三個是，你可以通過收購現存公司的兼并方式來追求增長。
這些關系戰(zhàn)略中的每一個都擁有各自特定的優(yōu)勢和劣勢。什么樣的戰(zhàn)略最適宜你采用，取決于你所處在的特定情景的特征。比如說，在你的面前，最重要的問題是進入市場的時機，那么，如果這時選用內部發(fā)展戰(zhàn)略就可能會貽誤商機。如果你面對的是另一種情況，即你已經擁有了許多很不錯的產品和服務，但是卻不具備利用它們的增長潛力的能力，那么在這種情況下，與另一個擁有這種能力的公司結盟，形成伙伴關系，就可能是比較明智的選擇。許多普通的公司習慣于長期采用某一種熟悉的關系戰(zhàn)略，而增長型公司卻經常會根據每一個獨特具體的情景，有效地識別、確認和選擇正確的關系戰(zhàn)略。比如說，雀巢公司的管理團隊在積極主動地追求增長的過程中，根據不同情景，因時制宜，努力做出調整，把通過內部發(fā)展產生的增長機會與通過合作和／或兼并產生的增長機會有機地結合起來，并使自己能夠在這些戰(zhàn)略之間保持平衡。