管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一權威就是成就，這些話耳熟能詳，卻在每次的聆聽后又能給予自己新的啟發(fā)。德魯克先生有關管理實踐的思想是這樣的，其中蘊含著看似不太復雜的基本原理，但如果你把它時常記在耳旁，每次的實踐都會帶給你新的收獲。我反復閱讀德魯克先生的管理著作，收獲巨大，如果用歸納的方式做個梳理，我認為德魯克先生的思想可以稱為管理實踐的基本原理，核心表述如下。
結果只存在于外部
卓有成效的管理實踐之前提是要了解企業(yè)，1954年德魯克先生在經(jīng)典管理學書籍《管理的實踐》中指出：“如果我們想知道企業(yè)是什么，我們必須先了解企業(yè)的目的，而企業(yè)的目的必須超越企業(yè)本身。事實上，由于企業(yè)是社會的一分子，因此企業(yè)的目的也必須在社會之中。”德魯克先生也曾告誡我們：“對所有的企業(yè)來講，我們都應該記住的最重要的一點就是結果只存在于企業(yè)的外部。商業(yè)經(jīng)營的目標是讓顧客滿意，醫(yī)院的目標是治愈病人，學校的目標是使學生學到一些在10年后參與的工作中能使用到的知識。而在企業(yè)的內(nèi)部，只有成本。”
德魯克先生對企業(yè)的目的給出的唯一答案就是“創(chuàng)造顧客”。要了解企業(yè)就要了解企業(yè)的外部，要了解企業(yè)的外部就要從企業(yè)的顧客開始。這正是德魯克先生管理實踐的基本邏輯。所以。對管理的實踐，德魯克先生給出的首要問題就是“我們的事業(yè)是什么”。這是在企業(yè)實踐的時間坐標上，不論今天和明天企業(yè)都必須要面對和思考的問題，用德魯克先生的話來講，這個問題不只在企業(yè)初創(chuàng)或深陷泥沼時才需要提及，當企業(yè)一帆風順時，更需要提出這個問題，并且需要深思熟慮，詳加研究——假如沒有及時提出這個問題，可能導致企業(yè)快速衰敗?！拔覀兊氖聵I(yè)是什么”是決定企業(yè)成敗的最重要的問題，而回答這個問題，只能從顧客那里尋找答案。
德魯克先生結合經(jīng)典管理學書籍《管理的實踐》創(chuàng)作的時代背景，通過講述兩爾斯的故事來闡明這一問題，而西爾斯成功的關鍵就在于在不同的時間坐標上恰當?shù)鼗卮鹆诉@一問題，或者說，由合適的人在合適的時間對合適的顧客做出了合適的事業(yè)。
創(chuàng)始人理查德·西爾斯是一個精明的投機商，他大量買進虧本銷售的商品，然后，通過大肆做廣告，再整批售出，是一種典型的由內(nèi)而外的推銷方式，然而其本人的經(jīng)營活動難以稱得上“經(jīng)營企業(yè)”，因為在那個時段西爾斯并未針對合適的顧客采取合適的事業(yè)。西爾斯公司真正成為一家現(xiàn)代企業(yè)是從20世紀開始，當時西爾斯公司看出美國農(nóng)民代表了一個被隔離而獨特的市場，由于農(nóng)民與世隔絕的生活形態(tài)，他們無法接觸到既有的銷售渠道，也由于農(nóng)民不同于城市消費者的特殊需求，他們自成一個獨特的市場，盡管個別農(nóng)民的購買力很低，但全體農(nóng)民卻代表了幾乎從未被開發(fā)的龐大的購買潛力。為了接近農(nóng)民必須創(chuàng)建一種新的銷售渠道，必須生產(chǎn)能夠符合農(nóng)民需求的產(chǎn)品，必須向農(nóng)民輸送大量低價的并能保證經(jīng)常供應的產(chǎn)品。由于閉塞的客觀條件使得農(nóng)民不可能在貨物裝運前檢驗商品，或者在遭受欺騙時尋求賠償，因此供應商必須給予農(nóng)民一種可靠和誠實的保證，“我們的事業(yè)是什么”的關鍵問題在上述企業(yè)外部分析中找到了明確的答案。朱利葉斯·羅森沃爾德首先開始系統(tǒng)地開發(fā)商品渠道，發(fā)明了定期發(fā)行內(nèi)容翔實的郵購目錄，推出了“保證質(zhì)量，否則退款”的政策，這些基于外部了解得來的首創(chuàng)和發(fā)明為西爾斯帶來了其第一階段發(fā)展的成果。西爾斯第二階段的成果同樣得益于對外部環(huán)境的敏銳洞察和準確把握，20世紀20年代中期羅伯特 E. 伍德根據(jù)農(nóng)民的變化做出的事業(yè)調(diào)整使西爾斯再次獲得了收獲。
從第一階段的成果到第二階段的成果，沿著這個思路下去，我們會發(fā)現(xiàn)，其實德魯克先生給出了常勝公司的秘訣，即合適的時間做合適的事情，時鐘的價值就在于與時俱進，否則就是一個擺設，這正是百年基業(yè)的前提。
由此，管理的實踐必須要知道在各個時期“我們的事業(yè)是什么”，實踐中要沿著這一基本問題向兩邊延伸，展開對問題的系統(tǒng)思考。
“我們的事業(yè)是什么”向外延伸的問題是定義企業(yè)的使命和宗旨，正如德魯克先生所言，“企業(yè)遇到挫折和失敗的最重要原因，也許就是缺乏對企業(yè)宗旨和使命的思考”。如果把企業(yè)宗旨和使命視作企業(yè)文化的核心價值觀，那么這種核心價值觀的表述和踐行也應當以外部的顧客為出發(fā)點，而從內(nèi)部出發(fā)的僅僅可以算是對產(chǎn)品業(yè)務的描述，或者說是為將來被淘汰的業(yè)務所做的伏筆，因此所起的更多的作用是對業(yè)務發(fā)展的限制和進行創(chuàng)新的阻力，正如德魯克先生所說，在企業(yè)內(nèi)部的只有成本。這也驗證了德魯克先生的又一句名言，一家企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長。一家企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達到的思維空間所限制，企業(yè)家的思維到底是停留在企業(yè)內(nèi)部還是外部，以及對外部理解的程度都會直接反映到企業(yè)所定義的使命和宗旨中，并最終反映到企業(yè)實踐的持續(xù)力中來。
我一直在思考德魯克先生思想旺盛的生命力。最后我發(fā)現(xiàn)其長盛不衰的原因就在于作為旁觀者的德魯克先生思維空間如此之開闊，以至于后人的所有優(yōu)秀作品的重要觀點幾乎都可以從其思想中找到根源。如同趙曙明教授對《管理的實踐》的評價，“現(xiàn)代管理學的大廈就建立在這本書所提出的一系列思想的基礎上。時下大部分流行的管理思想和管理實踐都可以從這本書中找到根源，包括目標管理、參與管理、員工知識管理、客戶導向營銷、業(yè)績考核、職業(yè)生涯管理、事業(yè)部制分權管理、企業(yè)文化、自我管理團隊，甚至最近非常流行的平衡計分卡都可以在這本書中找到根源”。湯姆·彼得斯也承認，“我們在《追求卓越》中所寫的所有內(nèi)容，在《管理的實踐》一書的某個角落都能找到”，而核心競爭力的創(chuàng)始人之一邁克爾·哈默更是說，“我雙手顫抖著翻開德魯克先生的早期作品，因為我害怕發(fā)現(xiàn)他在幾十年前就預見了我最新的思想”。
德魯克先生的思想可以被不同的個人和組織所接受并且應用于不同的領域，《德魯克的最后忠告》的作者埃德莎姆在其書中說，即使在育兒這一領域，德魯克先生的書也能提出一些很好的建議。德魯克先生用畢生的實踐履行了其“致力于改善人類生活”的使命，所以我們有很多人都成了他的顧客，德魯克先生的成果也正是來自于他的外部，吉姆·柯林斯在《基業(yè)長青》中所描述的百年組織都擁有這樣偉大的使命，而阿里巴巴之所以能夠大有作為就在于其“讓天下沒有難做的生意”的使命，當然，比使命更加重要的是實踐，就像德魯克先生傾力實踐他的使命一樣。
“我們的事業(yè)是什么”前向延伸出一系列子問題：“我們的顧客是誰?”“顧客購買的是什么?”“在顧客心目中，價值是什么?”這些都是營銷戰(zhàn)略必須要解答的基本問題，德魯克先生也曾做出回答?！邦櫩退徺I的，并認為有價值的東西，絕不是一件實實在在的產(chǎn)品，而始終是‘效用’，即一件產(chǎn)品或一項服務可以為該顧客做些什么，帶來什么影響”。德魯克先生很早就已經(jīng)意識到顧客需要的不是產(chǎn)品而是方案，原因就在于其能夠站在企業(yè)的外部考慮。德魯克先生不堅信對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著，“制造企業(yè)認為‘質(zhì)量好’的東西并不是奠定領先的基礎，無論某個產(chǎn)品的品質(zhì)看起來有多么好，只有顧客認可制造企業(yè)的想法，它才能奠定領先地位”。
產(chǎn)品的質(zhì)量對于顧客來說可能相對無關緊要，但要生產(chǎn)出這種產(chǎn)品，企業(yè)很可能要付出艱苦努力、面臨各種困難和付出巨大代價，但顧客不會被制造企業(yè)遭遇的各種煩惱所打動，他唯一的問題是，而且應該是，它能為我做什么呢?然而，現(xiàn)實中這種對產(chǎn)品質(zhì)量的執(zhí)著正是很多企業(yè)老板一直在努力做的事情，甚至外部的需要會被有些老板自己的情感所替代，盡管他們也都知道有個名詞叫作“顧客導向”，但實踐上他們并沒有跳出企業(yè)內(nèi)部的限制，因此，有些企業(yè)的發(fā)展與其說是被市場所限，不如說是被自身的思維所限。
德魯克先生有一句名言對我?guī)椭鷺O大。這句話就是，如果你把“功績”從你的詞匯表里抹掉。用“貢獻”取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果。貢獻能夠使你把工作中心放到合適的地方——客戶、員T和股東?“貢獻外部”是基于正確理解“結果只存在于外部”這一原理而做出的實踐。1966年，德魯克先生在《卓有成效的管理者》中指出，“重視貢獻，才能使管理者的注意力不為其本身的專長所限，不為其本身的技術所限，不為其本身所屬的部門所限，才能看到整體的績效，同時也才能使他更加重視外部世界才是產(chǎn)生成果的地方。因此，他會考慮自己的技能、專長、作用，以及所屬的單位與整個組織及組織目標的關系。只有這樣，他才會凡事都想到顧客、服務對象和病人。事實上一個組織之所以存在，不論其產(chǎn)品是商品、是政府的服務，還是健康醫(yī)療服務，最終目的總是為了顧客、為了服務對象或為了病人。因此，重視貢獻的人，其所作所為可能會與其他人卓然不同。”
企業(yè)如果能夠在顧客需要的領域做出獨一無二或者數(shù)一數(shù)二的貢獻，收獲是隨之而來的事情，企業(yè)自身的需要必然要通過對顧客的貢獻來獲得。此外，價值鏈成員之間、組織成員之間的關系從本質(zhì)上而言都是貢獻關系，只有他們在實踐中做到相互主動貢獻，才能保證整個價值系統(tǒng)為顧客做出應有的貢獻。
實踐必須有成效
管理必須要付諸實踐，要去做事情，但是我們又必須承認一個事實，實踐未必都是有效的。因此需要提醒自己，實踐必須要有效，如果實踐不能取得成效，將是對管理所調(diào)用資源的極大浪費，績效不存在，管理也就無從談起。
德魯克先生的管理實踐強調(diào)企業(yè)成果，不論企業(yè)對產(chǎn)品投入了多少努力，哪怕是產(chǎn)品可以為顧客帶來極大價值，但是如果產(chǎn)品賣不出去，或者說無法到達顧客手中，之前一切投入就都是無效的。1964年，德魯克先生在《成果管理》中指出：“產(chǎn)品必須有市場，市場與分銷渠道常常比產(chǎn)品更加重要。除非產(chǎn)品進入市場，被顧客購買并實現(xiàn)某種最終用途，通過分銷渠道呈現(xiàn)在顧客的面前，否則用經(jīng)濟學的術語說，產(chǎn)品實際上是不存在的：”
看到一家家企業(yè)憑借渠道優(yōu)勢獲得成果時，更加感嘆德魯克先生的遠見。此外，除了強調(diào)重視渠道，德魯克先生對渠道效果有著更加深刻的系統(tǒng)理解，“分銷渠道同時也是顧客，而同時不是顧客的分銷渠道是不存在的，作為分銷渠道，一方面它必須與產(chǎn)品相‘適應’，另一方面必須與市場、顧客和最終用途相‘適應’。但是產(chǎn)品反過來必須符合與眾不同和重要顧客的需要，而這樣的顧客就是產(chǎn)品的分銷渠道。如果對于產(chǎn)品或市場來說，它是錯誤的渠道，失敗就是不可避免的。產(chǎn)品不會進入它的市場，不會被顧客購買，不會產(chǎn)生成果。但是，如果產(chǎn)品是錯誤的產(chǎn)品，或如果產(chǎn)品的戰(zhàn)略是錯誤的，那么分銷渠道作為顧客是不會采購產(chǎn)品的”。德魯克先生這一段思考的本質(zhì)意義在于，要確保“產(chǎn)品、渠道、顧客”的兩兩有效匹配才能保證實踐成果的輸出，即產(chǎn)品要與顧客價值有效匹配才是一個有效的產(chǎn)品或產(chǎn)品戰(zhàn)略，渠道必須能和顧客做到有效接觸才有價值，而有效的產(chǎn)品和有效的渠道本身應當是相互吸引的，如果不能相互吸引，必然是其中的某一方出現(xiàn)了問題。
德魯克先生曾這樣形容一件沒有意義的事情是多么無效，“可能沒有任何事情比防止尸體腐爛發(fā)臭花費更多而且更難了”，這聽起來是再明顯不過的道理，當然沒有人會傻到一個勁兒地去為防止尸體發(fā)臭而花費，但問題的關鍵在于，很多人意識不到自己在做的事情是腐爛發(fā)臭的尸體，所以才會有很多公司浪費了時間、精力和寶貴的資源來防止其尸體腐爛發(fā)臭的現(xiàn)象。作為一個旁觀者，如果看到對方在做這樣的事情，那么你要做的不是告訴對方所謂的放棄原理是什么，這個他和你一樣清楚，而是要論證其在做的事情本身是一個“已經(jīng)發(fā)霉的尸體”。作為當局者，要有意識地提醒自己審視目前所實踐的事情是不是一個“已經(jīng)發(fā)霉的尸體”。
用人的實踐必須行之有效，企業(yè)一定要明確用人是來做事情的，否則，人力就完全淪為企業(yè)的成本，而人是資源不是成本是德魯克先生反復強調(diào)的。這并不能責怪被用的人，只能得出用人的實踐是無效的結論。實踐本身的過程并不程序化，也沒有明確的對錯之分，只要能達到期望的成果，就是有效的實踐。德魯克先生在《卓有成效的管理者》中曾經(jīng)舉過這樣的例子，一個明星如果能帶來高額的票房，即使其脾氣暴躁也無關緊要，劇院經(jīng)理之所以成為經(jīng)理，恰恰是因為他能容忍明星的暴躁；第一流的教師會不會奉承校長，肯不肯在教務會議上安靜而不咆哮，都沒有什么關系，校長之所以應聘為校長，就是為了使第一流的教師和學者能夠教學有效。
所以，即使在其他方面不太愉快，也是值得的。在《非營利組織的管理》中，德魯克先生還舉了馬歇爾將軍和其助理爭論用人的例子，當其助理說，“某某上校是我們最好的教官，但是他總是和上司相處不好，如果他要是去國會作證，只會把事情搞砸，他實在是太粗魯了”。馬歇爾會問，“他的任務是什么?不就是去部門當教官嗎?只要他是一流的教官，就應該重用他，其他的事情我來處理”。就這樣，馬歇爾在最短的時間內(nèi)，以最少的食物建立起了世界上前所未有的大規(guī)模軍隊。所以在某些情況下，為了結果容忍自己慣常無法容忍的行為就是一種有效的實踐。在這一點上，管理者應當明確，不論面對的是什么人，不論選取何種實踐手段，必須要能保證結果，即把事情做好，否則，與人的所有互動實踐都是無效的。這也從一個側面投射出老板和職業(yè)經(jīng)理人的關系，管理所面對的“1+1”總是充滿變數(shù)，雙方的互動究竟能創(chuàng)造出多大的價值，還是要回歸到用人的實踐層面來回答，更多的主動權仍然在老板那里，關鍵要看老板有沒有行之有效的意識和為此而調(diào)整自我的意愿。
實踐會調(diào)用各種資源，而只有充分釋放資源的效能，實踐才算有效。德魯克先生曾經(jīng)問杰克·韋爾奇：“如果你的客廳閑著，你能不能把它借給別人用一用呢?”德魯克先生認為，如果你沒有激情來做好某一項特定的業(yè)務活動，可以找到一個兼具專業(yè)技能和激情的同盟者來做這項工作，這樣往往能把工作做得更好。要通過專業(yè)并且富有激情的同盟者將通用雄厚資源的效能充分釋放，所以韋爾奇也說：“通用公司意識到自己不可能成為世界上最好的軟件設計者，于是比其他企業(yè)早20多年就找到一家對軟件設計充滿激情的印度企業(yè)，來幫助自己做這方面的工作。”在德魯克先生的啟發(fā)下，韋爾奇逐漸將這種模式發(fā)展成為時下流行的“無邊界組織”。很多企業(yè)把擁有資源當作自己的強項，而事實上，釋放資源效能的能力才能構成企業(yè)真正的優(yōu)勢，因為資源必須經(jīng)過有效的實踐才算有效。
德魯克先生常說，效率是做好事情，效果則是做對事情。務必要把對的事情做好，這就是實踐必須有效。這個實踐原理在技術環(huán)境巨變的條件下，尤其值得我們?nèi)ダ斫夂瓦\用。
健康持續(xù)的成長
德魯克先生曾經(jīng)形象地表述了企業(yè)成長的性質(zhì)，一家企業(yè)必須要能區(qū)分錯誤的增長和正確的增長，區(qū)分肌肉、脂肪和腫瘤，區(qū)分的原則很簡單：能在短期內(nèi)促使企業(yè)資源的總體生產(chǎn)力得到提高的任何增長都是健康的，只能導致規(guī)模擴大卻不能在相對短的時間內(nèi)促進總體生產(chǎn)力提高的增長，就是脂肪，任何導致生產(chǎn)力下降的規(guī)模增長，就是腫瘤，應該迅速而徹底地通過手術切除。由此，我們可以得出一個最基本的結論，成長首先必須是健康的才有效。
德魯克先生在經(jīng)典管理學書籍《管理的實踐》中表示，“企業(yè)規(guī)模最大的問題就在于成長問題”，德魯克先生專門用一章來陳述“大企業(yè)、小企業(yè)和成長中的企業(yè)”，無論是小企業(yè)、中型企業(yè)、大企業(yè)還是超大型企業(yè)，德魯克先生更多的是在擔心規(guī)模所帶來的問題。事實上，規(guī)模與領先、規(guī)模與利潤都不存在正相關的關系，在《成果管理》中，德魯克先生指出，大不等于領先，在許多行業(yè)，規(guī)模最大的公司絕不是利潤最高的公司，這是因為它在產(chǎn)品系列的發(fā)展、市場的供求或技術的應用上無法做到與眾不同，更不用說獨一無二了；第二位或甚至第三位通常更有優(yōu)勢，這是因為企業(yè)可以集中精力應付某一個細分市場、某一類顧客、某一種技術應用，而真正的領先常常源于這些方面。許多公司認為它們可以或者應該可以在其涉足的市場或行業(yè)內(nèi)的所有方面都居于領先地位，事實上，這是妨礙其取得領先地位的主要障礙；而同時，在《旁觀者》的序言中德魯克先生又寫道：“當然，‘小就是美’和‘大就是好’一樣是無聊、愚蠢的口號，我們看看造物者創(chuàng)造的那無窮無盡的物種就可以了?！?/p>
盡管如此，很多企業(yè)仍然迷戀于規(guī)模的信仰，認為規(guī)模會自動帶來領先和利潤，而對于規(guī)模的盲目追求也暴露出它們之間不存在相關性的原因，一是盲目追求規(guī)模導致顧客價值的缺失，這也是規(guī)模已過百億的三鹿瞬間倒臺的根本原因；二是盲目追求規(guī)模導致多元化戰(zhàn)略邏輯的缺失，即無法做到資源的有效協(xié)同和共享，反而適得其反，導致范圍和規(guī)模不經(jīng)濟，這都是不健康的成長。由此可知，成長并不是一味地追求規(guī)模的增長，更多的是要考慮將顧客價值的滿足與自身能力相匹配，將價值增長作為健康成長的前提。
盡管德魯克先生已經(jīng)明確企業(yè)的目的不是賺錢而是創(chuàng)造顧客，但是德魯克先生也對利潤對企業(yè)成長所起到的必需作用加以肯定。在《管理的實踐》中，德魯克先生指出，企業(yè)的首要任務是求生存，利潤則是充饑和成長的面包。在《成果管理》中，德魯克先生也說，任何公司無論大小，如果所有方面的利潤都非常少，它是承受不起的。利潤非常低的企業(yè)、產(chǎn)品是無法長期生存的，更不用說創(chuàng)造利潤了，它只是茍且殘喘，勉強存在，它的存在得益于其他企業(yè)的遲鈍，只要市場出現(xiàn)風吹草動，它遲早會被擠出市場。因此，企業(yè)成長需要有正確的利潤觀，既不能把利潤當作成長的動機，同時又必須確保成長之路所需的養(yǎng)分。
最后，企業(yè)和個人都要注意，不論環(huán)境如何變化，成長都是必須要進行的事情，否則就是在與進化論唱反調(diào)，這就是成長的持續(xù)性。德魯克先生曾經(jīng)打過一個比喻，即使設在鋼絲繩下方的安全保護網(wǎng)正在收縮，企業(yè)也必須在走向未來的鋼絲上時刻保持平衡，德魯克先生也是在告誡我們，企業(yè)在冬天的作為仍然是要繼續(xù)成長。
上述三個基本原理，是我閱讀德魯克先生管理系列著作的概要，也許是因為他的著作幾乎涵蓋了管理中的所有問題，涵蓋了企業(yè)管理實踐中的所有問題，我很難一一陳述，更因為德魯克先生自己表達的方式非常親近讀者，所以我更建議大家直接去閱讀他本人的著作，而不要受到我的影響。
德魯克先生具有將復雜問題有效簡化的天賦，吉姆·柯林斯在為《德魯克先生日志》作序時曾經(jīng)寫道：“德魯克先生的才能中有一個最耀眼的亮點，那就是面對紛繁蕪雜世界中的諸多現(xiàn)象，他能用極具穿透力的片言只語解釋清楚，并且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禪宗詩人，能夠用寥寥數(shù)語道破玄機。我們可以反復品味德魯克先生的思想，每次都會有更深的理解。”也的確如此，這些看起來并不復雜的原理使人們的思想得到了巨大的解放，指導企業(yè)的實踐更加有效，這也是簡單原理本身的有效所在。
德魯克先生的管理實踐從顧客開始，并將營銷列為企業(yè)的首要職能，他坦言，“一切從顧客的效用、想買的東西、現(xiàn)實需求以及心目中的價值出發(fā)，這就是營銷的精髓所在。誰愿意把營銷方法作為其戰(zhàn)略基礎，誰就有可能以最快的速度和最小的風險取得某一產(chǎn)業(yè)或某個市場的領先者地位”。哈佛大學教授西奧多·萊維特說，“彼得·德魯克先生創(chuàng)造并推廣了營銷的概念”。紐約大學前營銷學教授阿諾德?科爾賓認為，盡管從本質(zhì)上講德魯克先生是管理學作家，但他對營銷學的發(fā)展和理解所做的貢獻比任何一位營銷專業(yè)人士都要多。菲利普·科特勒更是表示，“彼得·德魯克先生是管理學之父……當一些人稱我為營銷學之父時，我認為這是一種恭維。我告訴他們，如果我是營銷學之父的話，那么彼得·德魯克先生就是營銷學鼻祖了”。
在德魯克先生看來，其最重要的貢獻之一就是創(chuàng)建了管理這門學科，1954年出版的《管理的實踐》奠定了這門學科的基礎。德魯克先生曾說，“《管理的實蹦上市后，人們就可能從這本書中學習如何管理。在這之前，似乎只有極少數(shù)天才懂得管理，其他人卻復制不來。于是，我決定寫一本有關這個領域的書，讓它成為一門學問。如果你不了解某件事，就不可以復制它。那么，我們就不能說某件事已被發(fā)明了，而只能說大家一直在做這件事”。曾有一個代表性的書評，“那些認真研讀過《管理的實踐》的讀者，無不欣然接受德魯克先生宣揚的觀念，就像是重新獲得信仰一樣……其他數(shù)以百計提出管理理念的作者，都應該感激德魯克先生。他可以讓這些人的論文相繼失色……就這么一本書，他賦予這些作者朝同一方向全力以赴的意義，并促使他們對管理這個新領域，持續(xù)產(chǎn)生濃厚的興趣”。真的應當感謝德魯克先生，《管理的實踐》為我們開辟出管理之路，而德魯克先生更是用畢生的智慧來照亮我們前行，走好并讓這條路變得更加寬廣明亮，就是我們感恩的行動。