能自我更新的領(lǐng)導(dǎo)人，會把生命力和能量帶到組織中去。所以作為企業(yè)CEO，其自我修煉的能力是企業(yè)再創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)。
傳統(tǒng)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)企業(yè)的目標(biāo)，這當(dāng)然是沒有錯的，企業(yè)必須是一個有目標(biāo)的組織，但是基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)行為具有更加持久的內(nèi)在動力。
美國的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)專家豪斯于20世紀(jì)90年代中期提出的基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)理論更為適合中國企業(yè)的文化環(huán)境。這種理論認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)和其下屬的關(guān)系是以共同價值為基礎(chǔ)的。持有明確而崇高的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發(fā)生共鳴，把組織理念內(nèi)化到個人內(nèi)心，并以此為基礎(chǔ)孕育組織文化，通過愿景表達(dá)和管理實(shí)踐，達(dá)到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。
企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)理論仍然需要回答兩個重要問題：領(lǐng)導(dǎo)者究竟靠什么來影響和改變下屬？領(lǐng)導(dǎo)者要能激勵下屬，那么領(lǐng)導(dǎo)者自己是通過什么要素來激勵的？
擁有杰出價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者，大都愿意和合作伙伴雙贏，做事走正道，能關(guān)注下屬的潛力而非不足，讓下屬有信心并且樂于追隨他們。如果企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)自己的領(lǐng)導(dǎo)者說一套做一套，那么基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)愿望就會面臨破產(chǎn)的危險。CEO言行一致是價值觀領(lǐng)導(dǎo)的最基本的要求。
1981年，穆爾蒂和6個朋友用250美元創(chuàng)立的Infosys，如今成長為價值超過百億美元的IT服務(wù)巨人。身為印度教徒的穆爾蒂一直認(rèn)為，“自己創(chuàng)辦公司的目的從來不是賺錢，金錢的真正力量在于施予”，盡管個人擁有公司7%的股份，他的生活卻非常簡樸，至今和太太仍住在創(chuàng)業(yè)時居住的只有兩個臥室的公寓里，沒有雇用管家，每天自己打掃衛(wèi)生間，開一輛普通的三菱汽車。雖然家族企業(yè)在印度很盛行，而穆爾蒂卻沒有讓自己的子女進(jìn)入Infosys。他的價值觀也贏得了創(chuàng)業(yè)伙伴的認(rèn)可：他們的個人財富中有60%被放進(jìn)Infosys基金，用來資助慈善事業(yè)。
穆爾蒂這樣總結(jié)自己的成功之道：“首先，把大眾的利益看成你自己的利益，就會成為長期的贏家；其次，奉行一整套價值觀念，用這些觀念來鼓舞周圍的人；最后，偉大的公司掌握著自己的命運(yùn)，判斷一個人、一個公司的價值，只能看你如何解決問題，如何為市場增加價值?！?/p>
穆爾蒂讓企業(yè)成為員工的事業(yè)基地，讓企業(yè)成為員工創(chuàng)造社會價值的場所，而不是鼓勵他們努力工作，然后拿到超額的薪水。Infosys為什么一定要堅(jiān)持價值觀的領(lǐng)導(dǎo)，而不是單純金錢的力量？因?yàn)槠髽I(yè)的外部競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。知識員工的作用越來越大，給人力資源管理帶來前所未有的挑戰(zhàn)；組織形態(tài)的變化和工作方式的轉(zhuǎn)變，威脅到員工滿意度和歸屬感；組織外部的競爭、經(jīng)濟(jì)和勞動力市場的全球化，增加了成員的焦慮、緊張和不確定感。諸如此類的問題，不再是強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)就能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的問題，現(xiàn)在真正的領(lǐng)導(dǎo)要訣是，你必須讓員工覺得企業(yè)的成長與自己有關(guān)，這種關(guān)系不僅僅體現(xiàn)在目標(biāo)上，更多的體現(xiàn)在企業(yè)的員工價值觀和企業(yè)價值觀的一致上，解決了這個問題，加上適宜的管理體制，就能做好一個企業(yè)，特別是一個科技型的企業(yè)。
另外，成功的公司都在六個環(huán)節(jié)上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰(zhàn)略的銜接；招募適合公司文化的人才；投資于人；共享信息；基于團(tuán)隊(duì)的工作體系；相應(yīng)的回報體系。在這樣的企業(yè)中，價值觀是高于其他管理因素的聚能系統(tǒng)。
這是價值觀領(lǐng)導(dǎo)的最高境界，讓組織承載優(yōu)質(zhì)價值觀，獨(dú)立于CEO而存在，并影響更多的內(nèi)外部人士?；萜展緞?chuàng)始人之一帕卡德去世時，其同伴休利特評價說：“對于公司，他在身后留下的最大貢獻(xiàn)是一套源自他個人信念的道德標(biāo)準(zhǔn)，這套理念從1938年提出后就一直引導(dǎo)著公司。它包括對個人的深切尊敬，對質(zhì)量和可靠性的追求，對社會責(zé)任的承擔(dān)（帕卡德把自己價值43億美元的惠普股票捐贈給福利基金會），還包括公司存在是為了改善人民的福祉、促進(jìn)人類進(jìn)步、作出技術(shù)貢獻(xiàn)的理念。”
豪斯和其他的企業(yè)案例研究學(xué)者通過一系列的實(shí)證研究，他們發(fā)現(xiàn)，價值觀領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)業(yè)績有顯著的正向作用，在實(shí)踐價值觀領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)中．3年內(nèi)企業(yè)利潤率提高了15%—25%。這些研究在設(shè)計(jì)上控制了企業(yè)規(guī)模、環(huán)境變化和獲利能力等影響業(yè)績的因素。這是大家比較認(rèn)同的基于價值觀領(lǐng)導(dǎo)的數(shù)據(jù)化的調(diào)查報告，能夠看到企業(yè)的CEO因素對企業(yè)業(yè)績提升的正向作用。著名國際管理咨詢巨頭麥肯錫公司從成功企業(yè)提煉出的7S模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)三個硬性要素，風(fēng)格、技能、人員三個軟性要素，也是要以企業(yè)核心價值觀為中心，形成一個互相匹配的系統(tǒng)。而杰出的企業(yè)CEO就需要在這個模型之上搭建一個領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)。
價值觀領(lǐng)導(dǎo)是一種凝聚人心的力量，具有左右企業(yè)內(nèi)部輿論方向的能力，也能在外部影響自己企業(yè)的顧客。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)者柯林斯和伯勒斯在《基業(yè)長青》一書中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)核心價值觀的重要：價值觀定義了一個組織持久不變的特質(zhì)。偉大的公司不在于擁有最頂尖的人才，而在于如何構(gòu)建一個良好的組織，使普通人也能達(dá)成非凡的成績。在企業(yè)CEO們總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)中，第一條就是“以價值觀和文化為本”，而“只有價值觀本身是不夠的，還需要兩條：首先，高層管理者必須真正相信這些價值觀，其次，組織的價值觀和管理實(shí)踐必須很好的匹配?！?/p>
企業(yè)的價值觀確定了，企業(yè)中的人才能夠根據(jù)企業(yè)的價值觀來確定自己所做事情的價值，判斷自己的行為方式是不是和企業(yè)的價值體系相吻合，這就變成了企業(yè)員工日常的做事的風(fēng)格。事實(shí)上，無論企業(yè)CEO是否有意識地反省自己的價值觀，它都會體現(xiàn)在你待人接物、制定執(zhí)行決策的過程中。所以，實(shí)施價值觀領(lǐng)導(dǎo)，需要把修身過程中提升的自我價值觀反映在日常的管理行為和人際互動中。正己才能正人。價值觀領(lǐng)導(dǎo)不是懸在空中的事情，其實(shí)它時時刻刻都在影響著企業(yè)員工的精神風(fēng)貌和做事的原則。唯有如此，我們才認(rèn)為CEO的價值觀傳達(dá)是有成效的。企業(yè)CEO強(qiáng)化價值觀影響的同時其實(shí)也就是在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，只不過這樣的目標(biāo)是價值觀指導(dǎo)之下實(shí)現(xiàn)的。