由于你作為一個(gè)管理者的前途，將在很大程度上取決于對(duì)“從員 工到管 理者的轉(zhuǎn)變意味著你不能再單打獨(dú)斗了”一文中所述原則的清晰的理解，因此本文的內(nèi)容會(huì)致力于闡述相關(guān)的理論和現(xiàn)實(shí)。首先，對(duì)生產(chǎn)率有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)是很重要的?！吧a(chǎn)率”是一個(gè)對(duì)所有管理者來(lái)說(shuō)十分寶貴的詞。 “生產(chǎn)率”廣而言之是所有公司和政府組織追求的主要目標(biāo)，并構(gòu)成了社會(huì)利益體系的基礎(chǔ)。它保證我們能順利地同其他國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)并對(duì)一切我們想用的物質(zhì)和服務(wù)負(fù)責(zé)。只有通過(guò)個(gè)人(以及個(gè)人操作的機(jī)器)所制造的產(chǎn)值我們才能最終實(shí)現(xiàn)國(guó)民生產(chǎn)總值，即在一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家所生產(chǎn)的有形的物品和服務(wù)的總量。但作為一名管理者。你只需關(guān)心兩種生產(chǎn)率：個(gè)人的生產(chǎn)率和部門(mén)的生產(chǎn)率。
個(gè)人生產(chǎn)率
個(gè)人生產(chǎn)率就是一個(gè)人在一段特定時(shí)間內(nèi)的表現(xiàn)或貢獻(xiàn)。它可能指生產(chǎn)的物質(zhì)材料的總和，所能提供的計(jì)策，實(shí)現(xiàn)了的銷售量或者所提供的服務(wù)的數(shù)量或質(zhì)量。每份工作都有其特定的產(chǎn)量或貢獻(xiàn)，盡管如此，大部分工作還是能歸入以下的某一類中。
·有形的產(chǎn)值。在組裝線上操作機(jī)器的工廠工人制造出來(lái)的產(chǎn)品是有形的，可以被管理層所評(píng)估的，因此對(duì)這類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范可以很容易地公布出來(lái)。打個(gè)比方，平均每個(gè)員工每小時(shí)生產(chǎn)60個(gè)組件。而員工A每小時(shí)能生產(chǎn)70個(gè)，那么這就能很容易地表示出A的產(chǎn)量已大大超出標(biāo)準(zhǔn)。除工廠的生產(chǎn)工作之外，有形的產(chǎn)值還是適用于那些修理或改裝有形產(chǎn)品的工作。
·銷售產(chǎn)值。在零售店的售貨員知道自己的表現(xiàn)是如何同他人的表現(xiàn)作比較的，因?yàn)楣芾韺颖Ａ糁總€(gè)人每小時(shí)銷售額的記錄。個(gè)人的產(chǎn)值也可以用一定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做對(duì)比。比方說(shuō)，在一個(gè)既定的范圍內(nèi)，每小時(shí)90美元的銷售額是每個(gè)銷售員的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)在有一名銷售員現(xiàn)實(shí)的銷售量達(dá)到了100美元，那么就能很容易地評(píng)判出他的銷售量已在標(biāo)準(zhǔn)之上了。但是，銷售員的產(chǎn)值不能完全用銷售額來(lái)衡量。因?yàn)樗麄冞€要做存貨、后勤和其他一些部門(mén)內(nèi)部的非銷售性工作，他們的產(chǎn)值基礎(chǔ)比單銷售一項(xiàng)要大的多。
·服務(wù)產(chǎn)值。許多不進(jìn)行有形產(chǎn)品生產(chǎn)或從事銷售工作的員工通過(guò)提供重要的服務(wù)從而創(chuàng)造出一項(xiàng)不同形式的產(chǎn)值。這種服務(wù)形式的大部分歸類于客戶關(guān)系方面。比方說(shuō)電話接線員，他們從來(lái)不生產(chǎn)可見(jiàn)的有形產(chǎn)品或向顧客出售商品，但是他們提供的服務(wù)卻是他們所代表的公司的基礎(chǔ)。警察、銀行出納員、護(hù)士、超市收銀員、餐廳服務(wù)員、郵遞員等所提供的服務(wù)也是同樣的道理。盡管這些無(wú)形的產(chǎn)品有時(shí)是難以衡量的，難以上很科學(xué)、很規(guī)范地來(lái)進(jìn)行比較，但他們對(duì)于管理者和他們所代表的公司而言是十分重要的。
所有個(gè)人的產(chǎn)值都是可以從一定程度上來(lái)衡量的。如果客觀的評(píng)估方法不適用，那么就可以嘗試一下主觀上的方法，比如說(shuō)把某個(gè)人同另一個(gè)作比較。對(duì)個(gè)人的評(píng)估對(duì)人事部門(mén)和管理層來(lái)說(shuō)是十分重要的，而且應(yīng)該作為雇用工作的一部分。當(dāng)然，很重要的一件事就是應(yīng)該評(píng)估個(gè)人的產(chǎn)值而不是評(píng)估個(gè)人的性格。
部門(mén)的生產(chǎn)率
部門(mén)的生產(chǎn)率指的是一個(gè)公司內(nèi)部一個(gè)部門(mén)或一個(gè)科室(包括由機(jī)器制造和人力制造的)的合計(jì)總產(chǎn)值。就像個(gè)人生產(chǎn)率一樣，部門(mén)生產(chǎn)率可以是有形的產(chǎn)品、銷售額、服務(wù)，或是上述幾種的聯(lián)合以及別的形式。正如個(gè)人可以同別人相比較，部門(mén)之間也是如此。不過(guò)，科學(xué)地衡量部門(mén)的生產(chǎn)率會(huì)比較容易。因?yàn)椴块T(mén)的生產(chǎn)率通?？梢员划?huà)成圖表或轉(zhuǎn)換成會(huì)計(jì)學(xué)數(shù)據(jù)，從而管理層可以作出分析比較。必須認(rèn)識(shí)到的一件十分重要的事就是，在你成為一名管理者時(shí)，部門(mén)生產(chǎn)率就變成了你的責(zé)任，你必須每天都和圖表、報(bào)告和比較數(shù)據(jù)打交道。如果生產(chǎn)率上升了，你會(huì)得到應(yīng)有的獎(jiǎng)勵(lì)；但若是生產(chǎn)率下降了，你就必將作出一些解釋。你在公司名聲的好壞將會(huì)和你的部門(mén)生產(chǎn)率記錄聯(lián)系起來(lái)，而你個(gè)人的貢獻(xiàn)通常會(huì)被忽略。
管理經(jīng)常被定義為規(guī)劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和支配行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值目標(biāo)。從人際關(guān)系這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，這個(gè)過(guò)程可歸結(jié)為你做一些具體的事，通過(guò)別的人來(lái)完成工作或者和別人一起完成工作。沒(méi)有哪個(gè)經(jīng)理或是管理者能自己把所有的事都做完。而且通常他自己所做的事越多，部門(mén)生產(chǎn)率反而會(huì)越低。那些需要生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)的管理者所能實(shí)現(xiàn)的部門(mén)產(chǎn)值常常比那些非生產(chǎn)性的管理者能實(shí)現(xiàn)的要少。
案例
貨運(yùn)部門(mén)的例子
伍迪覺(jué)得現(xiàn)在要做的事他已經(jīng)應(yīng)付不過(guò)來(lái)了，偏偏他又得額外承擔(dān)另一項(xiàng)新任務(wù)——在那個(gè)他已經(jīng)當(dāng)了五年管理者的油漆廠里照管貨運(yùn)部門(mén)。在業(yè)務(wù)活動(dòng)非常繁忙的時(shí)期，他怎樣才能在一邊要管理另一個(gè)部門(mén)員工的情況下，另一邊騰出手來(lái)維持貨運(yùn)部門(mén)的工作安排呢?他決定和貨運(yùn)部門(mén)的六名員工攤牌。他的基本意見(jiàn)是這樣的：
“過(guò)去，我即使是在業(yè)務(wù)高峰期都能一一解決問(wèn)題，但是現(xiàn)在我做不到了。今后維持貨運(yùn)部門(mén)工作的責(zé)任就落到了你們的肩上，我在一般情況下就不再插手了，除非有什么緊急情況發(fā)生。具體怎么操作就由你們自己決定。如果你們能想出什么節(jié)約時(shí)間的方法我都會(huì)贊成的。”過(guò)了六星期，在員工們提出了許多有益的建議以后，貨運(yùn)部在沒(méi)有伍迪幫助的情況下，所有的工作安排都一一完成了。并且當(dāng)一名員工辭職時(shí)，根本就沒(méi)有必要找人來(lái)補(bǔ)缺。伍迪從中明白了，從前由于員工們可以依賴他在繁忙期展開(kāi)工作，所以他們就沒(méi)有完全發(fā)揮自身的潛力。
銀行業(yè)務(wù)的例子
愛(ài)麗絲是一家信用合作社的運(yùn)營(yíng)官。她花了相當(dāng)多的時(shí)間對(duì)少部分的員工進(jìn)行電腦操作的培訓(xùn)，這導(dǎo)致了別的員工有一種被忽視了的感覺(jué)。最后她把電腦培訓(xùn)的事交給了別人去做。為什么呢?因?yàn)檫@樣一來(lái)她就能騰出時(shí)間來(lái)改善人際關(guān)系，并且提高了合作社的工作效率，使其即使在缺少一名員工的情況下也能維持較高的服務(wù)水平。
醫(yī)療保健事業(yè)的例子
弗里達(dá)是一家長(zhǎng)期性的醫(yī)療保健機(jī)構(gòu)的正式護(hù)士。她決定把一系列的任務(wù)委派給她的三個(gè)下屬護(hù)士去做，這樣她就能把更多的時(shí)間用于改善與她所管理的20個(gè)助理護(hù)士之間的關(guān)系上去。結(jié)果如何呢?護(hù)理的質(zhì)量提高了，同時(shí)開(kāi)銷減少了。
……?? ……
每個(gè)員工都會(huì)有一個(gè)個(gè)人生產(chǎn)率的缺口。這個(gè)缺口代表了目前每個(gè)員工可生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與在理想狀態(tài)下每個(gè)員工可生產(chǎn)的產(chǎn)量之間的差別。同時(shí)還要注意到部門(mén)生產(chǎn)率的差距，即這個(gè)部門(mén)目前的產(chǎn)量和理想狀態(tài)下產(chǎn)量之間的差別。
管理者的目標(biāo)就是要縮小部門(mén)生產(chǎn)率的差距。由于管理者個(gè)人擁有的時(shí)間和精力有限，所以他的時(shí)間和精力應(yīng)該用在幫助員工縮小個(gè)人生產(chǎn)率差距上。這個(gè)目標(biāo)主要是通過(guò)和員工們建立更好的人際關(guān)系，以及創(chuàng)造一個(gè)能推動(dòng)員工們充分發(fā)掘自己潛力的工作環(huán)境才能實(shí)現(xiàn)。
新上任的管理者很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工的日常表現(xiàn)和他的所能達(dá)到的最好表現(xiàn)之間通常會(huì)存在著差異。不管差異是大還是小，這種生產(chǎn)率差異在員工們身上出現(xiàn)是很自然的，而且應(yīng)該會(huì)出現(xiàn)。當(dāng)然，這種差異是很難精確地測(cè)量出來(lái)的。原因有兩點(diǎn)：
- 某個(gè)人的潛力是不能真正測(cè)定的，因?yàn)闈摿κ怯泻芏嚯y以捉摸的因素組成的，比如說(shuō)思考能力、內(nèi)在動(dòng)力、理解能力、態(tài)度、體能以及情緒的穩(wěn)定性等。
- 工作生產(chǎn)率是很難衡量的。一個(gè)工人的實(shí)際表現(xiàn)是易變的，不穩(wěn)定的，在每小時(shí)、每天、每周的基礎(chǔ)上上升或下降。在某一時(shí)刻某個(gè)員工可能會(huì)有一個(gè)較大的生產(chǎn)率缺口(每個(gè)人都有休息日)，然而在別的時(shí)刻這個(gè)差距就會(huì)變小。換句話說(shuō)，生產(chǎn)率水平升降是很快的，取決于很多內(nèi)部的因素和環(huán)境等因素。管理者能控制的不是全部而只是其中的一部分。
管理者應(yīng)該對(duì)他們的雇員的生產(chǎn)率水平變化非常敏感，這是很自然的。當(dāng)一個(gè)員工在縮小現(xiàn)有生產(chǎn)率水平和潛在生產(chǎn)率水平之間的缺口上有所進(jìn)步時(shí)，管理者就會(huì)覺(jué)得很高興。而當(dāng)相反的情況發(fā)生時(shí)，管理者就會(huì)覺(jué)得很沮喪。差距越小?？偵a(chǎn)率就越大，沒(méi)有什么比這對(duì)管理者個(gè)人的成功更重要了。管理者可能會(huì)有些小疑問(wèn)，并想知道每個(gè)可以有助于縮小這種差距的技能。