小王最近正上火呢。自己身在公司的北京分公司,現(xiàn)在正全員學(xué)習(xí)《弟子規(guī)》,整天為這事開會開個沒完,這也就算了,每個人還必須提交不少于5000字的感想。小王畢業(yè)之后可多久都沒寫過上千字的作文了,要他立即下筆,幾天內(nèi)就交出感想,那叫一個頭疼。更令他糟心的是,他又是軟件事業(yè)部的一員,此時被通知要集體到總部參加培訓(xùn)。分身乏術(shù),小王心里就一個字。煩。真是煩都煩死了!
瞧,這就是矩陣式組織結(jié)構(gòu)惹的禍。
所有實行矩陣式組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)中,每個員工都有雙重身份,甚至多重身份。其實現(xiàn)在大多上點兒規(guī)模的企業(yè)都這么干。
比如IBM,既按地域劃分區(qū),如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等;又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部,如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部;既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分;也有按銷售、渠道、支持等不同的職能劃分的。一位員工可能既是大中華區(qū)一員,又是某產(chǎn)品體系的一員。
這樣一來,每個人都“四分五裂”的,常常不知道該先做什么,先聽誰的。同一件事,可能跟張頭兒說完還要跟李頭兒匯報,倒是為扯皮制造了極其有利的土壤。領(lǐng)導(dǎo)可能也頭疼呢,哎?這小伙怎么回事啊,又跑哪兒去了?這事兒還沒搞定呢!我找誰去呀?
當(dāng)然,矩陣式也不全是壞處(詳見“什么是矩陣式組織結(jié)構(gòu)?它有哪些優(yōu)點?”)。那些聰明智慧的大公司也不至于傻到這份上,采用一個沒有優(yōu)點的組合結(jié)構(gòu)。其實這種結(jié)構(gòu)的理念很簡單:說白了,就是借用資源。你需要的時候就跑去借;用完了,就把他們送還回去。身處的團隊多了,到哪兒都能混個臉熟,不管哪個部門都是自己人啊。你看,這結(jié)構(gòu)的機動性真的是不錯,專業(yè)人員之間互相幫助,指不定能激發(fā)出新的靈感,碰撞出新的火花呢。
就說IBM的矩陣式,以前IBM是典型的單一按照區(qū)域,業(yè)務(wù)功能,客戶,產(chǎn)品等元素來劃分的,而這些部門之間,根本沒有什么交流和聯(lián)系,信息溝通渠道不暢通。這個被稱為大象的企業(yè)對市場和客戶反應(yīng)極慢,客戶買了IBM的主機,產(chǎn)生系統(tǒng)整合問題,去求助IBM,但是IBM的反應(yīng)就跟博物館里的恐龍似的,等啊等,等啊等,它一點都不動彈。而客戶的耐心可是有限的,在IBM從一個部門到另一部門的漫長的信息傳達期間,客戶早就不耐煩了。長期辜負(fù)客戶的等待,這可不是一件好事,許多客戶因不滿IBM的服務(wù)而放棄購買它的產(chǎn)品。
待列郭士納臨危受命時,他進行了矩陣式變革。IBM形成立體多維矩陣,每一位IBM員工都可分身。當(dāng)客戶有需求,IBM可以動用全球資源,以最快的速度響應(yīng)需求、服務(wù)客戶。你知道嗎?任何一位IBM的現(xiàn)有或潛在客戶,都至少有兩個IBM人在盯著你,一位可能來自IBM品牌事業(yè)群(比如硬件、軟件……),另一位則可能來自產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(金融、交通、制造……)。矩陣式組織結(jié)構(gòu),讓IBM能迅速服務(wù)客戶,抓住每一個客戶的需求。
也難怪有人形容自從有了矩陣式組織結(jié)構(gòu),猴子、大象也能跳起靈活的“探戈”翩翩起舞了!