小王最近正上火呢。自己身在公司的北京分公司，現(xiàn)在正全員學習《弟子規(guī)》，整天為這事開會開個沒完，這也就算了，每個人還必須提交不少于5000字的感想。小王畢業(yè)之后可多久都沒寫過上千字的作文了，要他立即下筆，幾天內就交出感想，那叫一個頭疼。更令他糟心的是，他又是軟件事業(yè)部的一員，此時被通知要集體到總部參加培訓。分身乏術，小王心里就一個字。煩。真是煩都煩死了！
瞧，這就是矩陣式組織結構惹的禍。
所有實行矩陣式組織結構的企業(yè)中，每個員工都有雙重身份，甚至多重身份。其實現(xiàn)在大多上點兒規(guī)模的企業(yè)都這么干。
比如IBM，既按地域劃分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有按銷售、渠道、支持等不同的職能劃分的。一位員工可能既是大中華區(qū)一員，又是某產(chǎn)品體系的一員。
這樣一來，每個人都“四分五裂”的，常常不知道該先做什么，先聽誰的。同一件事，可能跟張頭兒說完還要跟李頭兒匯報，倒是為扯皮制造了極其有利的土壤。領導可能也頭疼呢，哎？這小伙怎么回事啊，又跑哪兒去了？這事兒還沒搞定呢！我找誰去呀？
當然，矩陣式也不全是壞處（詳見“什么是矩陣式組織結構？它有哪些優(yōu)點？”）。那些聰明智慧的大公司也不至于傻到這份上，采用一個沒有優(yōu)點的組合結構。其實這種結構的理念很簡單：說白了，就是借用資源。你需要的時候就跑去借；用完了，就把他們送還回去。身處的團隊多了，到哪兒都能混個臉熟，不管哪個部門都是自己人啊。你看，這結構的機動性真的是不錯，專業(yè)人員之間互相幫助，指不定能激發(fā)出新的靈感，碰撞出新的火花呢。
就說IBM的矩陣式，以前IBM是典型的單一按照區(qū)域，業(yè)務功能，客戶，產(chǎn)品等元素來劃分的，而這些部門之間，根本沒有什么交流和聯(lián)系，信息溝通渠道不暢通。這個被稱為大象的企業(yè)對市場和客戶反應極慢，客戶買了IBM的主機，產(chǎn)生系統(tǒng)整合問題，去求助IBM，但是IBM的反應就跟博物館里的恐龍似的，等啊等，等啊等，它一點都不動彈。而客戶的耐心可是有限的，在IBM從一個部門到另一部門的漫長的信息傳達期間，客戶早就不耐煩了。長期辜負客戶的等待，這可不是一件好事，許多客戶因不滿IBM的服務而放棄購買它的產(chǎn)品。
待列郭士納臨危受命時，他進行了矩陣式變革。IBM形成立體多維矩陣，每一位IBM員工都可分身。當客戶有需求，IBM可以動用全球資源，以最快的速度響應需求、服務客戶。你知道嗎？任何一位IBM的現(xiàn)有或潛在客戶，都至少有兩個IBM人在盯著你，一位可能來自IBM品牌事業(yè)群（比如硬件、軟件……），另一位則可能來自產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（金融、交通、制造……）。矩陣式組織結構，讓IBM能迅速服務客戶，抓住每一個客戶的需求。
也難怪有人形容自從有了矩陣式組織結構，猴子、大象也能跳起靈活的“探戈”翩翩起舞了！