通用戰(zhàn)略需要根據(jù)競爭對手的戰(zhàn)略進行選擇和調(diào)整。如果其他競爭者都追求成本領(lǐng)先，則差異化戰(zhàn)略可能更有意義。因此，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策需與競爭對手互動。本文首先介紹在競爭對手行動下，特別是在超競爭環(huán)境下的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，之后討論合作戰(zhàn)略， 最后介紹博弈論。博弈論可以幫助經(jīng)理人在競爭戰(zhàn)略和更多合作戰(zhàn)略中做出選擇。
1.交互式價格和質(zhì)量戰(zhàn)略
類似于戰(zhàn)略鐘，理查德德?達韋尼（Richard D’Aveni)用價格（橫軸）和感知質(zhì)量（縱軸）的移動來描述競爭互動，如圖1所示。盡管達韋尼將他的分析應(yīng)用到“超競爭” (如高科技產(chǎn)業(yè)）等變化非?？焖俚沫h(huán)境中，但類似的邏輯也適用于其他競爭者間的行 動有聯(lián)系的領(lǐng)域。其實，戰(zhàn)略就是關(guān)乎互動行動與反擊行動。
圖2顯示不同的組織通過強調(diào)低價格或高質(zhì)量，或者兩者的某種混合來競爭。 在圖2的（a）中，從“第一價值線”開始，描述各種消費者可接受的價格和感知的質(zhì)量組合。成本領(lǐng)先公司（圖中L）提供相對較差的感知質(zhì)量，但是，消費者因為較低的價格而接受。 圖中的相對位置不應(yīng)該全照宇面理解。在汽車市場，這種成本領(lǐng)先位置，可以描述現(xiàn)代的一些產(chǎn)品。差異化者（D)有更高的價格，但同時有更好的質(zhì)量，這可以看做是奔馳。在兩者之間，可以有一系列完全可接受的組合。中點公司（M)提供了合理價格與合理質(zhì)量的組合，這可以是福特。M的戰(zhàn)略在第一價值線上，因此在此階段完全可 行。另外，U公司完全沒有競爭力，落后于價值線。它的價格比M要高但質(zhì)量較差。 用波特的話講，U的困境是“夾在中間”的典型情況。U不再提供可接受的價值，必須迅速回到價值線上，否則，就會失敗。
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圖1：戰(zhàn)略鐘
在任何市場上，競爭者和他們的行動或者反擊行動，都可以用價格和感知質(zhì)量的坐標(biāo)軸來表示。例如，在圖2(a)上，差異化者（D)采取一個侵略性的行動，明顯提高感知質(zhì)量并保持其價格。這種質(zhì)量上的明顯提升，能夠提高整個市場的消費者對質(zhì)量的期望，其改變的期望值可以用新的第二價值線（圖2(a)中的虛線）表示。對于第二價值線，即使是成本領(lǐng)先者（L)也必須做出相應(yīng)的質(zhì)量提升，或者接受小幅降價。 但是，中點競爭者M受到的威脅最大。為了能夠趕上第二價值線，M必須采取回應(yīng)，要么明顯提升質(zhì)量且維持價格不變，要么大幅度降價或者采用這兩種方式的某種組合。
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圖2：交互式價格和質(zhì)量戰(zhàn)略
不過，中點競爭者M也有采取強力反擊的選項。如果有合適的能力，M可以選擇進一步推動價值線，創(chuàng)造性價比更高的第三價值線，使差異化者D措手不及。 圖2(b)的開始點，是三個競爭者L、M和D全部成功達到第二價值線（無競爭力的U已經(jīng)消失）。不過，M的下一個行動是超越第二價值線，進行大幅度降價，并且維持自己新的感知質(zhì)量水平。于是，消費者的期望產(chǎn)生變化，第三價值線（圖2(b))形成了?，F(xiàn)在，差異化者D最有風(fēng)險落在后面，將面臨如何以價格或者質(zhì)量來回應(yīng)的艱難選擇。
以這些方式來謀劃行動與反擊行動，體現(xiàn)了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略動態(tài)和互動的本質(zhì)。價值線上的選擇盡管經(jīng)濟上可行，但總是存在被更低價格或者更高感知質(zhì)量取代的風(fēng)險。通用戰(zhàn)略的成本領(lǐng)先和差異化，不應(yīng)被視為靜態(tài)的，而是隨著價格和質(zhì)量坐標(biāo)軸改變的動態(tài)投影。星巴克咖啡店向更加‘‘本地化”移動，說明它需要不斷朝差異化方向努力 (見戰(zhàn)略管理案例—麥咖啡挑戰(zhàn)星巴克)。
2.合作戰(zhàn)略
到目前為止，主要介紹的是競爭和競爭優(yōu)勢。不過，競爭行動與反擊行動表明，有時候競爭會升級到威脅所有競爭者的程度，從而組織會為了自己的利益而限制競爭。此外，優(yōu)勢并不總是由競爭獲得。市場中一些組織間的相互合作，可能帶來超越在同一市場競爭的其他對手或潛在進入者的優(yōu)勢。合作既可以明確正式的合約形式，也可以是組織彼此間心照不宣的默契。簡而言之，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略不僅包括競爭也包括合作。
圖3顯示了合作帶來的各種可能利益。采用波特的五力分析模型， 合作的主要收益可以從供應(yīng)商、購買者、對手、進入者和替代者五個方面獲得。
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圖3：與競爭對手合作
?供應(yīng)商。在圖3中，競爭者A和B之間的合作，會增加它們對于供應(yīng)商的購買力。此外，A和B之間的合作可以使其需求標(biāo)準(zhǔn)化，進而使供應(yīng)商降低成本，使雙方都獲益。例如，兩家汽車生產(chǎn)商可以統(tǒng)一其零部件標(biāo)準(zhǔn)，使其供應(yīng)商能夠從生產(chǎn)更大規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化零件而獲得規(guī)模效益。
?購買者。競爭者A和B之間的合作可以增加它們面對購買者時的力量，因為購買者會更難到處選購。此類競爭對手間的合謀可以維持或者提高價格，如南非的航空工業(yè)。同時，購買者可能因為他們的輸入標(biāo)準(zhǔn)化而獲益，從而使賣家可分享成本節(jié)約的部分好處。例如，如果向一個零售商供應(yīng)食品的制造商能夠統(tǒng)一其運輸托盤的尺寸，則零售商可以更高效地管理其倉庫。
?競爭者。如果A和B合作能夠從供應(yīng)商和購買者處獲益，則其他沒有這類協(xié)議的競爭者，如圖3中的C，則會有競爭劣勢。C有被擠出市場的危險。
?進入者。類似地，潛在的進入者沒有競爭者A和B合作的優(yōu)勢。此外，A和B可以對任何新進入的競爭者進行合作打擊。例如，以同樣的比例降價以保護自己的相對位置，同時削弱新進入者的競爭力。
?替代者。最后，競爭者A和B通過合作獲得的成本優(yōu)勢，降低了購買者尋找替代品的動機。鋼鐵公司可能合作投資研究如何降低車用鋼鐵的重貴，從而降低汽車制造商尋找類似鋁或者塑料等更輕替代品的需求。