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國家和國際資源優(yōu)勢

當前位置:

國際化戰(zhàn)略:國際化驅(qū)動力”一文討論了國際化戰(zhàn)略的成本驅(qū)動力優(yōu)勢,與國際化戰(zhàn)略的諸多因素相比,地理位置也是一個具有顯著特點的潛在優(yōu)勢。正如歐洲工商管理學院(INSEAD)的布魯斯? 考加特(Bruce Kogut)教授所說,企業(yè)可以充分利用本土的差異優(yōu)勢,提高其價值鏈和網(wǎng)絡的配置。這里有兩個主要機會:利用本土企業(yè)地理優(yōu)勢和通過國際價值網(wǎng)絡采購優(yōu)勢海外資源。

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1. 本土優(yōu)勢:波特鉆石模型

國際化在戰(zhàn)略需求的基礎上,為企業(yè)提供了可持續(xù)的競爭優(yōu)勢,且這種競爭優(yōu)勢通常具有實質(zhì)性。畢竟,來自海外的競爭者進入市場一般都會有相對劣勢,因為現(xiàn)有本地企業(yè)有優(yōu)越的本土市場知識,與當?shù)乜蛻魳I(yè)已建立良好的合作關系,其供應鏈也很強大。外國競爭者必須有顯著的競爭優(yōu)勢去克服上述劣勢,美國零售商巨頭沃爾瑪就是一個明證。雖然沃爾瑪已在許多亞洲市場成功發(fā)展其零售業(yè),但在2006年,因近十年在德國市場經(jīng)營失敗而被迫退出。與大多數(shù)亞洲市場情況不同,沃爾瑪對德國國內(nèi)零售商并沒有顯著優(yōu)勢可言。

國際環(huán)境特別凸顯了地理優(yōu)勢的潛力,國內(nèi)的本土企業(yè)往往具有特定的競爭優(yōu)勢,例如,瑞士的私人銀行業(yè)務,意大利北部的皮革時裝業(yè)務,以及臺灣的筆記本電腦業(yè)務。邁克爾? 波特提出的四個因素,解釋了為什么一些地方的企業(yè)比其他企業(yè)更具有持續(xù)競爭優(yōu)勢 (見下圖)。具體來說,波特的鉆石模型(Porter’s Diamond)表明,本土優(yōu)勢可能源于當?shù)氐囊貤l件、需求狀況、相關配套產(chǎn)業(yè)及本地企業(yè)的戰(zhàn)略結構和競爭對手,同時這四個因素之間也相互作用,具體情況如下。

波特鉆石模型

?要素條件,這里指“生產(chǎn)要素”,包括產(chǎn)品或服務(如原材料、土地和勞動力等)。 國家層面的要素條件優(yōu)勢,可以轉化為國內(nèi)企業(yè)在國際市場上的競爭優(yōu)勢。例如,瑞士的語言能力為其銀行業(yè)提供了顯著優(yōu)勢,廉價的能源對北美鋁工業(yè)的 發(fā)展功不可沒。

?本地需求狀況。當?shù)叵M者的需求也是一種競爭優(yōu)勢資源。處理好復雜的顧客需求,可以幫助企業(yè)成長為一家跨國集團。例如,日本消費者對于電子產(chǎn)品的高要求,使日本企業(yè)成長為全球電子行業(yè)的引領者;法國和意大利消費者的精致要求,也使其時尚品牌在近幾十年來一直處于領先優(yōu)勢。

?相關支撐產(chǎn)業(yè)。當?shù)叵嚓P的支撐產(chǎn)業(yè),同樣是競爭優(yōu)勢的一項承要來源。通常,這些產(chǎn)業(yè)以地域為基礎,成為緊密聯(lián)系的企業(yè)集群。例如,在意大利北部,皮鞋、皮革生產(chǎn)商和設計公司形成組織聯(lián)盟,彼此獲益。美國加州硅谷已形成集硬件、軟件、科研和發(fā)明以及風險投資為一體、良性循環(huán)的高科技產(chǎn)業(yè)園區(qū)。

?企業(yè)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構和競爭。多樣化的戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)結構和不同國家之間的克爭,也是一種優(yōu)勢。德國企業(yè)在高科技領域的投資戰(zhàn)略,取得了工程技術產(chǎn)業(yè)和專業(yè)化的特色優(yōu)勢。當?shù)赜懈偁幜Φ漠a(chǎn)業(yè)結構也很有幫助,如果本土優(yōu)勢過于明顯,地方組織可能會自滿,從而失去海外優(yōu)勢。再者,國內(nèi)的競爭實際上也足一種優(yōu)勢。例如,日本汽車公司的長期成功,部分基于政府政策支持好幾家生產(chǎn)商(不像在英國的合并為一);瑞士制藥業(yè)強大的原因,是每家公司都有幾個強大的本地競爭對手。

政府已將波特鉆石模型應用于提高當?shù)禺a(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢。許多國家制定政策,鼓勵本地企業(yè)競爭,不再支持家族產(chǎn)業(yè)。政府還通過提高安全或環(huán)保標準(如提出精細的需求條件),促進本地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展,或鼓勵供應商和采購商之間的合作(即在特定地區(qū)形成相關的產(chǎn)業(yè)集群)。

然而,對于單個企業(yè),波特鉆石模型的價值在于,確定基于國內(nèi)優(yōu)勢的程度,以創(chuàng)造相對全球競爭者的競爭優(yōu)勢。例如,由于本土成長空間有限和消費者需求飽和,荷蘭喜力釀造公司走向了國際化;意大利的服裝公司貝納通(Benetton),通過其家族式獨立經(jīng)營的經(jīng)驗,建立了自己的網(wǎng)絡專營零售商,從而取得了全球性成功。公司在著手國際化戰(zhàn)略之前,管理者應該尋求本地綜合優(yōu)勢來源,以加固企業(yè)自身的優(yōu)勢來源。

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2.國際化價值網(wǎng)絡

對于國際公司,優(yōu)勢來源不僅僅存在于國內(nèi),其國際價值網(wǎng)絡也是一種優(yōu)勢。此時,企業(yè)可以系統(tǒng)地運用世界各國不同的技能、資源和成本,從而最有效地利用價值鏈中的每個因素。為此,企業(yè)不僅需要進行國外直接投資或合資,而且還需要全球性采購(global sourcing),即從最合適的供應商那里購買服務和物品,無論供應商在世界何處。例如,英國衛(wèi)生組織從海外采購醫(yī)藥產(chǎn)品,以彌補其國內(nèi)生產(chǎn) 能力的不足。

各種不同的地理優(yōu)勢描述如下。

?成本優(yōu)勢,包括勞動力成本、運輸通信成本、稅收和投資激勵等。勞動力成本非常重要。例如,美國和歐洲越來越多地把軟件編程任務轉移到印度,因為在印度,只需花費支付給美國計算機程序員工資的1/4,就可以聘用到當?shù)爻绦騿T。隨著印度工資的提髙,印度IT公司也開始將工作轉移到更低成本的地區(qū), 如中國。據(jù)有關預測,印度公司控制中國IT服務的出口業(yè)務高達40%。

?當?shù)鬲毺氐哪芰梢詭椭髽I(yè)加強其競爭優(yōu)勢。例如,歐洲領先的制藥公司葛蘭素史克公司,在波士頓有研發(fā)實驗室,在北卡羅萊納州有研究所。他們在這些領域與當?shù)卮髮W和醫(yī)院建立研究合作關系?,F(xiàn)在,國際化不僅越來越多地在新的國家市場利用和組織現(xiàn)有能力,而且在世界各地發(fā)展其戰(zhàn)略能力。

?國際市場特點可以使企業(yè)針對不同的細分市場,開發(fā)有差異化的產(chǎn)品。例如,美國吉他制造商吉布森(Gibson)利用韓國生產(chǎn)的低成本替代品,仿制該品牌的美制產(chǎn)品。然而,由于美國的音樂傳統(tǒng),使得吉布森的高端吉他從中受益,且仍然寫著“美國制造”。

當然,企業(yè)利用區(qū)位優(yōu)勢,可以在不同國家間的企業(yè)創(chuàng)造紛繁復雜的組織關系網(wǎng)絡。例如,波音公司已通過其子公司和合作伙伴的關系,合作開發(fā)研發(fā)活動的全球網(wǎng)絡(見“外包戰(zhàn)略——波音的全球噩夢”)。

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