管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其對員工管理的影響

當(dāng)前位置:

謹慎保守型:敵意–順從

謹慎保守型經(jīng)理人的行為有著冷漠、膚淺的人際互動關(guān)系。嚴格督導(dǎo)型經(jīng)理人流于威脅、恫嚇,而謹慎保守型經(jīng)理人對生產(chǎn)效率卻從不關(guān)心。他最關(guān)心的,是他自身的安危與福祉。因此,他致力于維持現(xiàn)狀。與人相處時,這種類型的經(jīng)理人多半會小心謹慎并保持距離。這類經(jīng)理人就如某人所說:“手上顯然握著—‘把管理的寶劍,但卻花去大量時間試著把劍放回劍鞘里!”

與人共事:謹慎保守型的管理者行事謹慎、疏離,處于戒備狀態(tài)。他不認為自己的角色是領(lǐng)導(dǎo)、激勵或引導(dǎo)員工。嚴格督導(dǎo)型經(jīng)理人的敵意會轉(zhuǎn)換成對他人的恫嚇、威脅,而謹慎保守型經(jīng)理人的態(tài)度則是疏離、冷漠。通過保持距離,他傾向于讓員工去做他們想做的事,因此,他能提供給員工的指導(dǎo)或幫助很有限。

作決定:謹慎保守型經(jīng)理人想作安全且不重要的決定。他之所以會讓員工參與決策過程,只是因為對沖突與紛爭感到不自在罷了,因此,很少提出大膽而創(chuàng)新的點子。在指派任務(wù)時,這類管理者不重視員工的能力與動機,他拘泥于一套固定的流程來指派任務(wù)。甚至,這類型的管理者很可能看到淮此刻剛好晃過他辦公室門口,就把工作指派給他。

溝通這類管理者采取的不是“雙向溝通”,也不是“單向溝通”,而是“不溝通”。員工若能與他產(chǎn)生任何互動已是三生有幸,更別提要對任務(wù)有何建議,或得到管理者對其工作表現(xiàn)的任何看法了。當(dāng)與這類經(jīng)理人溝通時,他通常采取十分模糊、籠統(tǒng)和(或)中立的態(tài)度。

沖突管理:你可能已預(yù)期到,這類管理者信奉明哲保身。因此,在管理上也選擇回避沖突,以獲得安全的結(jié)果。由于不愿介入沖突,這類管理者只是消極地避免處理沖突問題。

取得員工的了解與承諾:由于謹慎保守型管理者避免與人產(chǎn)生互動,因此,他在代表公司召集員工或運用其才能上很少下工夫。他不去解釋或請他人參與決策過程,他也不與員工溝通協(xié)調(diào)其工作目標。員工通常得自力更生,因此,他也無法獲得員工的了解、熱情與承諾。

謹慎保守型經(jīng)理人對員工管理的影響

要預(yù)測此影響并不難。因為謹慎保守型經(jīng)理人行事安全至上,而非著手處理重要之事,所以他致力于日復(fù)一日、年復(fù)一年地重復(fù)做同樣的事。既然他不與員工進行溝通,也不愿充分了解他們,他也就無法協(xié)助員工成功地完成警告型、紀律型甚至是危險型的任務(wù)。

由于此類經(jīng)理人缺乏使命感與參與感,再加上被動的態(tài)度,使得他們會容忍許多無關(guān)緊要型任務(wù)的存在。他們很容易就讓員工做一些無關(guān)緊要的事。

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