管理培訓(xùn)
管理培訓(xùn)_*_ |信匯中正領(lǐng)導(dǎo)力

四種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其對(duì)員工管理的影響

當(dāng)前位置:

以和為貴型:熱情–順從

以和為貴型經(jīng)理人的特色是,他有強(qiáng)烈的被接受和被人喜歡的需求。和員工相處融洽,可能對(duì)于啟發(fā)與鼓勵(lì)員工大有幫助,但是這類經(jīng)理人更在乎作出“受歡迎”的決定,而非“獲得成效”的決定。經(jīng)理人愿意迅速妥協(xié),也不愿堅(jiān)持立場(chǎng),去激怒別人。

與人共事:以和為貴型經(jīng)理人相信,取悅別人比挑戰(zhàn)別人更為重要。因此,他會(huì)設(shè)定非常寬松、易于達(dá)成的目標(biāo),且隨時(shí)可以為了迎合員工的需要而不斷作修改。他不斷地想討好員工,會(huì)讓員工無(wú)法對(duì)其所應(yīng)該做的事負(fù)起責(zé)任。他認(rèn)為,讓員工自行設(shè)定自己的目標(biāo),他們就會(huì)達(dá)到更高的生產(chǎn)效率。然而,他的被動(dòng)態(tài)度卻無(wú)法挑戰(zhàn)員工,使其突破現(xiàn)狀達(dá)到事業(yè)高峰。

作決定:這類經(jīng)理人作決定的依據(jù),不是看這項(xiàng)任務(wù)是否會(huì)推動(dòng)事業(yè),或提高生產(chǎn)效率,而是看哪種行動(dòng)最受歡迎。此種行事作風(fēng)意味著員工有許多投票表決的機(jī)會(huì),但他的目的不在于察納雅言,而是要避免作出不受歡迎的決定。

溝通員工很難與這類經(jīng)理人進(jìn)行坦然而徹底的溝通。這類經(jīng)理人只想談那些受人喜歡、為人所接受的議題。他不會(huì)提到壞消息;他寧可轉(zhuǎn)移話題,也不愿與人爭(zhēng)辯。基本上,這類經(jīng)理人只進(jìn)行部分的溝通。

沖突管理:會(huì)有什么沖突呢?以和為貴型經(jīng)理人的目標(biāo)是息事寧人。如果辦不到,他寧可倉(cāng)促妥協(xié)或直接屈服,也不愿運(yùn)用沖突作為推出新的想法與解決方案的跳板。

取得員工的了解與承諾:由于這類經(jīng)理人不愿意進(jìn)行坦然的溝通,因此,他白白浪費(fèi)了一個(gè)機(jī)會(huì),未能讓員工徹底了解他們?cè)谄髽I(yè)中所扮演的角色,畢竟,從來(lái)沒(méi)有人會(huì)試著去關(guān)心員工是否了解他們自己的角色。此外,因?yàn)檫@類經(jīng)理人未能向員工施壓,并取得他們對(duì)任務(wù)的承諾,因此也無(wú)法激發(fā)人們對(duì)工作的基本熱情。

以和為貴型經(jīng)理人對(duì)員工管理的影響

這類管理者會(huì)對(duì)員工管理造成不小的負(fù)面影響。此類管理者的動(dòng)力在于做受歡迎的事,而非做重要的事。事實(shí)上,此種行事作風(fēng)很難提升員工的工作能力,因?yàn)樗緵](méi)有對(duì)員工進(jìn)行誠(chéng)實(shí)的評(píng)估。在他的眼里,每位員工的表現(xiàn)都是可圈可點(diǎn)的。

更確切地說(shuō),以和為貴型管理者所營(yíng)造的工作環(huán)境,是孕育無(wú)關(guān)緊要型任務(wù)的“溫床”。就算人們?cè)谧鰺o(wú)關(guān)緊要的事,也不必負(fù)責(zé)任。對(duì)這種管理者而言,只要讓員工開(kāi)心,他就已經(jīng)是功德無(wú)量了。

潛能開(kāi)發(fā)型:熱情–控制

潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人會(huì)刺激員工參與互動(dòng)溝通。他積極而堅(jiān)定的意愿,使他勇于挑戰(zhàn)員工并設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)。這是個(gè)強(qiáng)而有力的組合,這使?jié)撃荛_(kāi)發(fā)型管理者創(chuàng)造出最好的狀況,有助于找出企業(yè)里重要的事,并妥當(dāng)?shù)刂概扇蝿?wù)。

這類管理者尋求的是自律與成長(zhǎng)。他了解他的目標(biāo)是提高生產(chǎn)效率,努力達(dá)成企業(yè)的獲利目標(biāo)。他通過(guò)與員工建立良好的關(guān)系,以(1)引導(dǎo)員工;(2)幫助他們了解企業(yè)的決定與目標(biāo);(3)運(yùn)用員工的智慧資本,提高生產(chǎn)效率,為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。

具有潛能開(kāi)發(fā)型風(fēng)格的管理者能夠激發(fā)員工的參與程度,因?yàn)樗〞r(shí)間取得員工的共識(shí),而他的作為也與公司短期和長(zhǎng)期的目標(biāo)相符合。這類管理者會(huì)熱情地邀請(qǐng)員工一同解決問(wèn)題,他會(huì)尋求員工意見(jiàn),而且知道當(dāng)他搜集各種不同的意見(jiàn)和觀點(diǎn)時(shí),所作的最后決定必定更加明智。這符合團(tuán)隊(duì)工作的涵義——吸取團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)所產(chǎn)生的各種點(diǎn)子和解決方案,會(huì)較任何一個(gè)人單獨(dú)想出的要好得多。

與人共事:這類經(jīng)理人對(duì)員工抱著樂(lè)觀且正面的態(tài)度,他相信員工在充分參與和了解的情況下會(huì)努力工作。此種態(tài)度反映出其他管理風(fēng)格對(duì)人所缺乏的尊敬。嚴(yán)格督導(dǎo)型管理者剝削人,而潛能開(kāi)發(fā)型管理者則運(yùn)用人的“智慧資源”。

作決定:潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人并非因不安而作決定。他的決定無(wú)關(guān)是否受歡迎或是否安全,而是考慮有哪些因素對(duì)企業(yè)最有利。他會(huì)問(wèn):“這個(gè)決定會(huì)讓我們的事業(yè)蒸蒸日上嗎?”他也不會(huì)獨(dú)斷專行,他所作出的決定是員工集體智慧的結(jié)晶。

溝通:要想讓人們高度參與并勇于挑戰(zhàn),若缺乏公開(kāi)、坦白與雙向的溝通,是無(wú)濟(jì)于事的。潛能開(kāi)發(fā)型管理者鼓勵(lì)員工能深入?yún)⑴c討論。

沖突管理:這類經(jīng)理人并不視沖突為威脅或失敗,而是相信沖突可以是一種機(jī)會(huì),一種達(dá)成正面效果的方法。嚴(yán)格督導(dǎo)型經(jīng)理人制止沖突,謹(jǐn)慎保守,以和為貴型經(jīng)理人則試圖以各種方法避開(kāi)它,然而,第四象限經(jīng)理人則歡迎各方觀點(diǎn)所帶來(lái)的沖突,因?yàn)樗X(jué)得各種分歧可能是明智決定和有創(chuàng)意的解決方案的催化劑。

取得員工的了解與承諾:這是潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人的最高原則。他相信通過(guò)讓人參與,他可以使員工了解他所想要達(dá)成的目標(biāo)。以此種了解為基礎(chǔ),經(jīng)理人可以得到員工追求目標(biāo)的承諾,并努力達(dá)成這些目標(biāo)。

潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人對(duì)員工管理的影響

這類管理者的作風(fēng)有利于任務(wù)管理模式3個(gè)層面所有優(yōu)先事項(xiàng)的進(jìn)行。管理者的開(kāi)明、坦白,與人交心的能力,使他能通過(guò)雙向溝通,得到完整的信息。這使他能專注于重要之事,并指派適當(dāng)人選來(lái)處理任務(wù)。

潛能開(kāi)發(fā)型經(jīng)理人能完成較多事情,因?yàn)樗敢獍鸭值膯?wèn)題攤在臺(tái)面上,他信心百倍地運(yùn)用具有建設(shè)性的方法,來(lái)挑戰(zhàn)人們。他愿意進(jìn)行激烈辯論,來(lái)處理問(wèn)題,理出頭緒,并創(chuàng)造出解決之道。這能讓企業(yè)往前發(fā)展,而不會(huì)使其因被同樣的老問(wèn)題牽絆而無(wú)法動(dòng)彈。

因?yàn)闈撃荛_(kāi)發(fā)型經(jīng)理人會(huì)設(shè)立方向、提供給員工自主空間,他經(jīng)常大方地指派完美型任務(wù)給員工,讓人們?cè)诠ぷ髦谐?a target="_blank" >自我。他知道當(dāng)他指派紀(jì)律型任務(wù)時(shí),員工不會(huì)喜歡,但因?yàn)樗芰私獯巳?,因此可以有效輔導(dǎo)他,以個(gè)人方式來(lái)吸引員工對(duì)計(jì)劃產(chǎn)生興趣。這類經(jīng)理人也明白指派警告型任務(wù)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn),但他對(duì)員工的關(guān)心與了解會(huì)啟發(fā)他如何教育員工并提升員工所需的能力,他也相信團(tuán)隊(duì)合作能夠成就目標(biāo)。

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