一些管理者，尤其是高科技公司的管理人員都曾疑惑：過多地關(guān)注顧客的需求是否總是一件好事？他們發(fā)現(xiàn)顧客并不總是有能力描述出他們的需求，部分原因是因為顧客并不知道一些產(chǎn)品或服務有什么樣的技術(shù)和功能。盛田昭夫剛剛上任索尼公司CEO時曾經(jīng)說過：
我們的計劃是用新產(chǎn)品引領(lǐng)公眾需求，而不是問他們想要什么樣的產(chǎn)品。公眾不知道科技具有什么樣的可能性，但是我們知道。因此我們不是做大量的營銷調(diào)研，而是將我們對產(chǎn)品及其用途的設想提煉成形，并通過與公眾的交流與學習創(chuàng)造出一個市場。
喬布斯也說過類似的話。還有人曾指出一些非常成功的新產(chǎn)品，像克萊斯勒小型貨車和康柏先鋒PC網(wǎng)絡服務器，它們的開發(fā)都很少甚至根本沒有經(jīng)過市場調(diào)研。同時，一些失敗的產(chǎn)品，像福特Edsel、新可樂和麥當勞的McLean低脂肪漢堡包，開發(fā)時反而參考了許多的顧客意見。
從比率上來看，無論在營銷調(diào)研上花費了多少，都會有一部分新產(chǎn)品取得成功，而更多的產(chǎn)品將遭遇失敗。但是過分強調(diào)顧客的意見，在探求顧客需求上花費了太多的精力，可能會抑制產(chǎn)品創(chuàng)新，并且會導致公司只能生產(chǎn)出在細枝末節(jié)上改良的產(chǎn)品，或是僅在現(xiàn)有產(chǎn)品線上進行延伸。營銷人員會如何應對這一挑戰(zhàn)呢？
雖然大部分普通消費者缺乏技術(shù)和知識來明確地闡述自身的需求與欲望以推動技術(shù)創(chuàng)新，但對于行業(yè)購買者來說事實卻并非如此。大多數(shù)的國家里，差不多一半的制造產(chǎn)品都銷售給其他的組織而不是個體消費者。許多高科技行業(yè)產(chǎn)品都是應一個或多個主要顧客的需求進行開發(fā)的（也許采用聯(lián)盟或合作伙伴的形式），并從顧客的立場來定義產(chǎn)品。
至于消費者市場，解決技術(shù)人員和營銷人員觀點沖突的一個方法就是考慮研發(fā)的兩個要素：首先是基礎研究，然后是發(fā)展——將技術(shù)觀念轉(zhuǎn)化為實際的適應市場的產(chǎn)品或服務。大多數(shù)的消費者都不了解科學進步和新興技術(shù)，因此，他們通常不會也不應該扮演影響公司分配基礎研究資金的角色。
然而，以顧客為中心對于發(fā)展十分重要。組織內(nèi)的任何人要么有很強的洞察力，要么有足夠的市場經(jīng)驗或者有價值的客戶資源，這對于決定利用新技術(shù)開發(fā)什么產(chǎn)品，給顧客提供什么利益，顧客是否能充分體會它的價值使它取得商業(yè)成功來說非常必要。艾美加將Zip驅(qū)動器開發(fā)成成功的商業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)歷（如“再暢銷的產(chǎn)品也抗不過技術(shù)的更新”一文所述）也印證了這個觀點。
正如Zip驅(qū)動器的例子一樣，通常在消費者對產(chǎn)品做出反應和評估出它的商業(yè)潛力之前，一個新技術(shù)就必須發(fā)展成具體的產(chǎn)品概念。換句話說，消費者能表達他們對特殊利益的需求，盡管他們不知道什么技術(shù)是可行的。他們能告訴你他們對現(xiàn)在的產(chǎn)品和服務有什么意見，并且希望從新產(chǎn)品那兒得到什么利益。例如，在蘋果發(fā)明iPod之前，很少有消費者需要那樣的產(chǎn)品，因為他們根本不了解電子產(chǎn)品數(shù)字化和小型化的可能性。但是如果問他們是否會買一個比索尼隨身聽更小，但可以儲存和播放上千首音樂，并能從電腦上下載而不用CD光盤的產(chǎn)品，許多人也許都會說：“當然！”
嚴格以顧客為中心不僅要與技術(shù)創(chuàng)新的產(chǎn)品的發(fā)展相一致，也不能僅僅強滿足已有的、能被清晰表述的顧客需求。更重要的是，盡管有時候有的公司忽視顧客的需求也能在短期內(nèi)取得成功，但是以顧客為導向的公司從長期來看，通常能在市場份額和利潤上獲得更大的報酬。正如艾美加的CEO指出：“我不知道如果你們不了解產(chǎn)品的設計和用途，如何在消費者市場上進行銷售。你們必須知道最終用戶想要什么。”